Глава девятнадцатая Концерн
Глава девятнадцатая
Концерн
После ликвидации РАСУ вопрос жизнеустройства не стоял для меня так остро, как при увольнении из министерства. Во-первых, я уже достиг пенсионного возраста, а во-вторых, сразу получил приглашение В. Меньщикова прийти на работу в Концерн ПВО «Алмаз – Антей» на должность по своему выбору. Я без колебаний согласился, выбрав должность советника генерального директора, как наиболее гармонично отвечающую моим темпераменту и возрасту, и ни разу о своем выборе не пожалел.
К тому времени концерну с момента образования было два года. Он объединял около пятидесяти заводов, институтов и КБ, рассредоточенных по всей стране. Среди них были предприятия с вековой историей, такие как основанный в 1863 году Государственный Обуховский завод в Санкт-Петербурге или Уральское производственное предприятие «Вектор», отсчитывающее свое рождение от указа императора Александра I 1812 года по созданию механической мастерской Генерального штаба, или основанный в 1911 году Новосибирский завод имени Коминтерна.
Техника противовоздушной обороны получила интенсивное развитие в нашей стране вскоре после Великой Отечественной войны. В 1950 году Сталин, озабоченный возможностью атомной бомбардировки, дал указание надежно защитить столицу от налетов вражеской авиации. Для решения этой сложнейшей технической задачи было создано особо секретное КБ-1, получившее впоследствии широкую мировую известность, как КБ «Алмаз». Со всей страны в КБ были собраны самые талантливые ученые, конструкторы и рабочие. В кратчайшие сроки на развилке Ленинградского и Волоколамского шоссе было построено величественное тринадцатиэтажное здание.
Основу ПВО Москвы должны были составить зенитные ракетные комплексы (ЗРК), окружающие столицу двумя кольцами с радиусами 50 и 90 км. Благодаря этому замыслу Подмосковье получило две бетонные кольцевые дороги и несколько ТЭЦ. Генеральным конструктором проекта С-25 был назначен С. Берия, которого вскоре сменил А. Расплетин – выдающийся ученый, академик. Его столетний юбилей торжественно отмечался в 2008 году.
Работы велись практически «с нуля», но уже через четыре года ЗРК прошел государственные испытания, а в мае 1955 года грандиозная по своему размаху и возможностям система С-25 была принята на вооружение.
Через два года был разработан мобильный комплекс С-75. Это именно его ракетами были сбиты и американский шпион Пауэрс, и 421 американский самолет, в том числе 51 бомбардировщик Б-52, во Вьетнаме.
Сложилось так, что в МГУ на военной кафедре мы самым детальным образом изучали именно этот комплекс. Тогда я представить не мог, что когда-то буду связан с организацией и людьми, его создавшими. А. Расплетина, к сожалению, я не застал, а вот с его преемником – академиком Б. Бункиным довелось познакомиться близко.
В 1961 году была создана и принята на вооружение система С-125, предназначенная для поражения низколетящих самолетов и самолетов-снарядов. Она показала свои превосходные качества в войнах на Ближнем Востоке. Более шестисот комплексов было экспортировано в разные страны.
В 1958 году перед Расплетиным была поставлена задача создания системы ПВО дальнего действия (до 200 км). В 1967 году задача была решена, и система С-200 была принята на вооружение. Боевые испытания комплекс успешно прошел в Ливии. Печально признать, что в результате неумелого использования комплекса С-200 на Украине в 2001 году над Черным морем был сбит российский пассажирский самолет ТУ-154.
В 1969 году была поставлена новая, еще более амбициозная задача – создать систему, способную бороться с эшелонированными налетами летательных аппаратов всех типов. Первая система С-300П была принята на вооружение в 1979 году. С этого момента началось ее триумфальное использование и совершенствование. До сих пор системы С-300 обеспечивают надежную оборону нашей страны и высоко котируются на мировом рынке вооружений.
Средства ПВО требуются не только для защиты городов и стратегических объектов, не менее важны они и для прикрытия войсковых подразделений на поле боя. Войсковые комплексы ПВО должны сопровождать войска в любых природных и погодных условиях, иметь броню и быстро приводиться в боевое состояние. Если первый мобильный комплекс ПВО С-75 имел время развертывания несколько часов, то в данном случае это время потребовалось сократить в пятьдесят раз. Полк С-300В – это целая армада гусеничных машин, весом по пятьдесят тонн каждая, с высокой скоростью преодолевающих любое бездорожье и готовых поражать воздушные цели уже через несколько минут после остановки.
Большая часть войсковых комплексов и систем ПВО была разработана в Научно-исследовательском электромеханическом институте под руководством выдающегося конструктора академика В. Ефремова: комплексы средней и малой дальности и система большой дальности – С-300В. В Научно-исследовательском институте приборостроения имени В. В. Тихомирова были созданы войсковые комплексы средней дальности.
Все послевоенные парады на Красной площади не обходятся без техники ПВО. Прежде мимо трибун с гордостью провозили ракеты комплекса С-75 с торжественным напоминанием диктора о сбитом американском разведчике. Теперь – целая кавалькада. Сначала едут комплексы малой дальности – «Торы», у них на единой машине все хозяйство, включая локатор, систему управления и 8 ракет. Дальше – больше: комплексы средней дальности «Бук». Здесь уже ракеты покрупнее, и расположены они на отдельной машине. В заключение тягачи везут пусковые установки системы С-400 с четырьмя контейнерами для ракет. Они всего раза в два уступают по размеру въезжающим вслед за ними стратегическим ракетам, что не удивительно, так как они предназначены для поражения целей на расстоянии до 400 км.
Как не велики ракеты системы С-400, но на фоне высоченных радиолокационных вышек, установленных на боевой позиции ПВО, они выглядят скромно. Антенны радиолокаторов подняты высоко над землей для того, чтобы видеть не только то, что в заоблачной выси, но и низколетящие крылатые ракеты, крадущиеся буквально в нескольких метрах от поверхности земли. Локаторы решают сразу несколько важнейших задач: обнаруживают цель, передают команды управления на ракету и подсвечивают цель, причем все это они могут делать одновременно со множеством целей, в результате система С-400 способна бороться с массированными налетами противника как с воздуха, так и из космоса.
Локаторы первых систем ПВО имели металлические антенны сложной изогнутой формы, наподобие звуковой трубы граммофонов. Габаритные и тяжелые, они неспешно поворачивались, осматривая небо. Сейчас антенны на вид совсем простые – плоские пластины с множеством излучателей и приемников. Но за этой простотой стоит сложнейшая электроника, которая позволяет мгновенно перекидывать луч локатора в любую точку пространства – отсюда и возможность воевать сразу против множества атакующих ракет и самолетов.
Многие войсковые комплексы прошли боевые испытания в горячих точках нашей планеты. В частности, в арабо-израильской войне комплексами «Квадрат» 95 ракетами было сбито 64 самолета. Такую эффективность не демонстрировал ни один другой комплекс. Под их точный огонь в Югославии попал и считавшийся неуязвимым американский самолет-невидимка Ф-117А.
Читая воспоминания непосредственных участников работ по созданию систем ПВО, невольно завидуешь энтузиазму и творческому накалу, позволявшим в невероятно сжатые сроки решать сложнейшие технические задачи, проводить бесконечные испытания, доработки и усовершенствования. Большинство из этих людей получили высокие государственные премии и награды. Труд их действительно был подобен подвигу. Значительную часть жизни они проводили не в городских условиях, а на полигонах, месяцами испытывая и сдавая заказчику созданную технику. Полигоны располагаются в самых безлюдных, непригодных для жизни местах, где летом стоит невыносимая жара, нет питьевой воды, а зимой – промозглая стужа.
Научно-технический задел техники ПВО, созданный за четыре десятилетия после окончания Второй мировой войны, оказался столь существенным, что до сих пор разработки 70-х и 80-х годов высоко котируются на мировом рынке. Только это и спасло оборонные предприятия концерна в наши тяжкие мирные годы от гибели. Однако потери оказались очень серьезными. Во-первых, образовался разрыв поколений разработчиков, во-вторых, упущено время, а с ним и инициатива, в-третьих, возникло ужасное технологическое отставание предприятий от мирового уровня.
К моменту вхождения в концерн значительная часть предприятий находилась в критическом финансовом положении и требовала принятия срочных мер по спасению от банкротства. Проблемы возникали на каждом шагу, как при организации концерна, так и в ходе его становления. В ходе их решения руководству концерна была предопределена роль первопроходцев.
В физике чем сложнее задача, тем она интереснее. В экономике это правило далеко не всегда работает. Задачи высокой сложности подчас вообще не имеют красивого решения. В условиях резкого ограничения финансовых ресурсов приходится перекладывать деньги из одного полупустого кармана в другой для того, чтобы решить сиюминутные задачи, такие как выплата заработной платы, погашение процентов по кредитам, покупка необходимых комплектующих и т. д. и т. п.
Работа генерального директора концерна в условиях финансовой неустойчивости предприятий сложна до предела. Серьезные проблемы, возникшие на дочерних предприятиях, требовали принятия срочных мер. Их решение было непросто совмещать с разработкой и реализацией стратегической линии развития. Но именно здесь лежит ключ к грядущим успехам концерна.
Директорский корпус дочерних предприятий концерна состоит преимущественно из людей, многое повидавших на своем посту и способных организовать работу предприятия в условиях многих неопределенностей современной ситуации в оборонной отрасли, как то: с заказами, ресурсами, поставщиками, кадрами и т. д. и т. п. Издержки при этом неизбежно присутствуют: сроки новых разработок увеличились, да и с качеством продукции бывают проблемы. Оборонная техника столь сложна по своей сути, что и в идеальных-то условиях ее создавать далеко не просто.
Объединение предприятий в концерн является не завершающим этапом их преобразований, а скорее началом. Сплошь и рядом на предприятиях – дублирующие производства с малой загрузкой. Для того чтобы оптимизировать производственный процесс и снизить затраты, приходится идти по пути слияния как заводов, так и КБ. Процесс этот очень болезненный как для работников, так и, особенно, для руководства.
Самым крупным примером явилось объединение пяти дочерних предприятий в Санкт-Петербурге, находящихся на одной площадке в рамках единого технопарка. Проект удалось осуществить прежде всего благодаря правильному назначению директора, который оказался руководителем талантливым и очень решительным. Вообще я заметил, что наибольших успехов добиваются предприятия, во главе которых стоят требовательные и даже жесткие люди. Видимо, у русского народа уважение к силе и решительности является одной из основополагающих черт характера.
Кризис 2008 года вернул страну в пучину девяностых со всеми «прелестями» секвестирования бюджета и сворачивания программ. В те памятные годы я был вовлечен в решение тяжелейших проблем, возникших в научных организациях при сокращении финансирования. Сейчас вижу, что для промышленности экономический кризис еще страшнее. Спасение от разорения дочерних предприятий становится каждодневной заботой головной компании. Огромные сложности возникли из-за одновременного действия четырех негативных факторов: задержки финансирования государственного оборонного заказа; падения спроса на продукцию гражданского назначения; нестабильность контрактов по линии международного военно-технического сотрудничества; резкое увеличение ставок кредитования.
В условиях кризиса экономические риски выросли настолько, что горизонты финансового планирования сократились до уровня месяца и даже недели. В такой ситуации трудно работать даже малым предприятиям, а что уж говорить об огромных концернах.
Исторический опыт показывает, что в оборонной промышленности периоды активного роста рано или поздно сменяются периодами спада. Эта периодичность напрямую связана с изменениями уровня геополитических опасностей государства. Причем чем продолжительнее период спада, тем больше ресурсов требуется для вывода оборонной промышленности на уровень, отвечающий вновь возникшим угрозам.
Одной из примет нашего времени стала высокая активность общественных организаций по прославлению деятельности видных людей Отечества. На имя генерального директора концерна поступало множество поздравлений в связи с номинацией его кандидатуры на множество премий и наград, а также с включением в почетные энциклопедии. А именно:
I. Почетные звания и премии:
«Лидеры экономического развития России»
«Предприятие года»
«Лучшая компания России»
«Лучший руководитель года»
«Руководитель года»
«Лучший руководитель России»
«Лучшая компания СНГ»
«Лучший работодатель года»
«Новые технологии России»
«Элита российского бизнеса»
«Заслуженный предприниматель»
«Кремлевский грандъ»
«Гордость России»
«Лидер отрасли»
«За Обустройство Земли Российской»
«За вклад в удвоение ВВП»
«Меценат и благотворитель мира»
«Лучшая компания года»
«Директор Года»
«Российский Национальный Олимп», включая «Национальный Герой», «Президент Года», «Спикер Года», «Депутат года», «Ученый России», «Выдающийся деятель науки», «Кавалер Ордена Гражданской Чести» и др.
II. Ордена и медали:
Орден «Русь Державная»
Золотая медаль «За вклад в укрепление обороноспособности России» Орден «Президентская звезда»
Орден «Элита России»
Высший орден общественного признания «Почетный гражданин России» Знак Почета «Лидер национальной экономики» Звезда ордена «Гордость Нации»
Медаль Петра Великого «За трудовую доблесть» I и II степени Орден «За обустройство Земли Российской» I степени Орден «Ивана Калиты» Орден «Владимира Мономаха» Золотой орден «Меценат» III. Биографические энциклопедии:
«Выдающиеся руководители предприятий и организаций России» «Лучшие люди России» «Выдающиеся деятели России». Не умаляя заслуг генерального директора – В. Меньщикова, можно, тем не менее, удивиться такому разнообразию предложенных форм признания. Каждое номинирование было аргументировано результатами глубокой экспертизы и мнением самых авторитетных комиссий типа: Всероссийский комитет по общественным наградам и званиям, Российская общественная наградная комиссия, Международный деловой совет. О глубине подобных «экспертиз» можно судить по тому, что в предлагаемых к заполнению анкетах требуется указать (на всякий случай): не является ли предприятие банкротом.
Присуждение происходит, конечно, совершенно бесплатно, но кое-какие суммы номинант все же должен отстегнуть, так, мелочь, не более 30 тыс. евро. При этом награждение происходит в самой торжественной обстановке: в Москве это – «Президент Отель», храм Христа Спасителя, Исторический музей, в Санкт-Петербурге – Исаакиевский собор, Таврический дворец, две награды вручаются в Сочи и в Париже.
Большое внимание уделяется и изданию дорогих фолиантов по ключевым проблемам современности и истории. Предложений по участию в них так же немало. Цены здесь доходят до пяти сотен тысяч рублей за одну страницу.
Таким образом, потратив 10–20 млн руб., можно себя просто-таки увековечить в истории. А наш генеральный директор на эти предложения почему-то не откликнулся ни разу, хотя давление на него «от имени и по поручению» очень крупных руководителей шло постоянно.
Такая вакханалия является очевидным признаком нездоровья общества. Можно только удивляться, что руководители государства фактически попустительствовали ее расцвету. Какие-то меры были приняты только тогда, когда дело дошло до незаконного присвоения генеральских званий и званий Героев России. Аналогичная ситуация и с игорным бизнесом. Нужно ли было позволять развиться ему в столь грандиозных масштабах по всей стране, чтобы затем закрывать в суровой борьбе?
С оборонной промышленностью получилось с точностью до наоборот: сначала бросили на произвол судьбы, а теперь возрождаем. Но в отличие от игрового бизнеса, здесь обратный процесс во сто крат труднее, затратнее и продолжительнее. Потерянные десятилетия не вернешь никакими решениями, законами и даже деньгами. В государственных делах нужно сначала крепко думать, а лишь потом делать.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.