КТО МОЖЕТ БЫТЬ НАЧАЛЬНИКОМ?

КТО МОЖЕТ БЫТЬ НАЧАЛЬНИКОМ?

Человек, не могущий управлять собой, не пригоден для управления другими.

У. ПЕНИ

А теперь на время забудьте, что вы руководитель лаборатории, начальник цеха или руководитель строительной бригады. Представьте, что вы командир более высокого ранга, например директор НИИ, и вам поручено создать новый научно-исследовательский институт.

Обычно крупный НИИ делится на отделы, отделы – на лаборатории. Для директора большого НИИ подбор фактически сводится к подбору начальников отделов и лабораторий... В основном здесь сохраняется принцип подбора коллектива сотрудников, о котором шла речь выше.

В зарубежных школах так называемых менеджеров, куда принимаются люди с высшим образованием, пользуются сложнейшей системой тестовой проверки. Существуют подробные перечни свойств, которыми должен обладать руководитель.

Недавно у нас был поставлен эксперимент. Небольшому научному коллективу роздали анкету. Смысл ее был таков: кого бы вы хотели иметь руководителем? Надо было выбирать не абстрактного, а реального руководителя из числа участвующих в эксперименте. И коллектив избрал человека, получившего наивысшую оценку по интеллектуальным качествам. При этом было отмечено важное для руководителя сочетание интеллекта с внешней привлекательностью. Еще – у всех кандидатов интеллектуальные качества сочетались с высокими организаторскими способностями. И еще, как выяснилось, у руководителя высоко ценятся оптимизм, юмор. Ради этого коллектив даже готов «простить» некоторые другие недостатки.

В наше время руководство коллективом – это, кроме всего прочего, искусство, и искусство немалое. Чтобы им владеть, нужна одаренность и подготовка, нужны знания и опыт.

Психологи считают, что стиль руководителя должен складываться из разнообразных форм и способов воздействия на людей, как будто бы исключающих друг друга: мягкости и твердости, единоначалия и широкой коллегиальности, умения требовать и выполнять требования подчиненных, контролировать и доверять, быть официальным и в то же время по-товарищески близким с людьми, приказывать и просить, убеждать и внушать, улыбаться и сердиться, – из богатой гаммы выразительных средств, сливающихся в единую симфонию общения.

Руководителю необходимо всегда помнить, что управление – это профессия, требующая высокой компетентности, творчества, сочетания политического, делового и нравственного подхода. Руководитель должен знать, что авторитет – категория морально-психологическая. Авторитет не всегда совпадает с административной властью. Ведь руководитель основывает свои распоряжения не только на законе, на официальных нормах и правилах, но одновременно он учитывает и психологический климат коллектива, взаимоотношения в нем людей – «поле> моральных отношений.

Однажды писателя Григория Бакланова, исследующего в своих произведениях важный опыт человеческих взаимоотношений (командир и солдат, руководитель и коллектив), спросили, какими качествами должен обладать руководитель.

– Думаю, что руководитель должен быть лично честен, – ответил он. – Это – прежде всего... Руководителю, как мне представляется, – продолжал писатель, – необходимы талант и воля. Сильный характер. И характер этот нужен в большей степени для того, чтобы совладать с самим собою... Человек, который собой не владеет, в руководители не годится. А талант... Талант руководителя, как я думаю, – заключил Бакланов, – прежде всего в том, чтобы открывать талантливых людей, сплотить вокруг себя, дать каждому из них занятие по его способностям и, поверив в него, доверять.

Руководителю надо учитывать сильные и слабые стороны своего стиля управления людьми, надо понимать те пружины, которые движут людьми, идущими к цели, поставленной руководителем. Ему надо уметь правильно вести себя в сложных психологических ситуациях, которые подчас складываются в коллективах.

Время, когда научные исследования велись одиночками или маленькими группами людей, давно прошло. Ныне наука развивается коллективными усилиями многих с применением самого современного дорогостоящего исследовательского оборудования. Не секрет, что некоторые научные институты и лаборатории по технической оснащенности и стоимости либо сравнялись с большими промышленными предприятиями, либо даже значительно превзошли их.

Понятное дело, руководить такими научными коллективами не просто. Здесь большую помощь могут оказать так называемые деловые игры – специальный метод обучения управлению, основанный на имитации различных ситуаций, при которых, руководствуясь определенными правилами, надлежит принять оптимальное решение. Деловая игра – это всего лишь название по аналогии. На самом деле деловая игра – своеобразная модель предстоящей работы большого коллектива, вероятных взаимоотношений в нем; это выявление таких ситуаций и неувязок, которые могут помешать коллективу выполнить свою задачу наилучшим образом.

Раньше в силу разных причин вообще мало обращалось внимания на отношения (эмоциональные связи) между людьми в процессе трудового общения, то есть в процессе труда. Сейчас со всей определенностью выяснилось, что от того, как люди относятся друг к другу, зависит многое, включая самое главное – производительность труда. Отсюда знамение времени – усиление научных разработок в области социальной психологии, появление психологов на фабриках, заводах и в других трудовых коллективах.

Маркс очень точно когда-то заметил, что общение – это «обработка людей людьми». К сожалению, приходится признать, что культура общения не всегда и не во всех случаях находится на должной высоте – не хватает нам порой самодисциплины, умения слушать и уважать окружающих, проявляем ничем не оправданную несдержанность и т. д.

Системы связи между людьми активно действуют в любом коллективе, протягиваясь, конечно, и между руководителем и сотрудниками. И вот установлено, что 80 процентов своего драгоценного времени руководитель должен тратить на налаживание простых человеческих отношений в коллективе. Вопрос этот сложный. В свое время М. И. Калинин, выступая перед студентами Института государственного права и государственного управления, говорил: «В работу нужно стремиться вносить меньше личного элемента. Конечно, все живые люди... Но нужно не поддаваться впечатлению, и если к кому-нибудь чувствуешь неприязнь, то в своих отношениях к нему будь поосторожней, обдумай те решения, которые принимаешь в отношении его, чтобы не обидеть зря. Ведь бывает так, что человек почему-то несимпатичен, и даже объяснения не найдешь, почему это. К такого рода работникам надо относиться поосторожней. Потому что раз плохо расположен, то не мудрено и обидеть».

В научном коллективе эта опасность квалифицируется иногда по-другому – как атака взглядов человека. А это, если атакуется подчиненный, уменьшает его способность к сопротивляемости, к отстаиванию своего мнения, теряется способность к беспристрастной оценке, сужается его кругозор.

Небрежение к человеческому в человеке приводит не только к моральным потерям, но и к производственным и в конечном счете к потере авторитета руководителя.

Человеку в высокой степени свойственно «подражание» – стремление походить на кого-то, кто тем или иным способом заинтересовал его. На этом свойстве основано общеизвестное желание подражать героям литературных произведений, «кинозвездам», великим полководцам.

Объект подражания должен чем-то – красотой, удачливостью, славой, умом, благородством, смелостью – импонировать массам.

Конечно, некоторые из качеств не лишние и для лидера научных коллективов. Однако должность, скажем, начальника лаборатории существенно отличается от должности научного сотрудника не только окладом. Профессия руководителя предъявляет к кандидату на этот пост и специфические требования. Хорошо, если начальник лаборатории по большинству параметров, по уровню знаний, творческому потенциалу, умению обращаться с людьми, служит примером для сотрудников.

Но благодаря подражанию большинство сотрудников непрерывно двигается «вверх» к этому идеалу. И тут возникает опасность, что в какой-то момент они достигнут уровня лидера и даже перерастут его (что, впрочем, часто и происходит).

Поэтому одно из основных требований, которое должно быть предъявлено кандидату в лидеры, – наличие у него постоянного стремления к росту, к развитию.

Он должен планомерно, четко организовывать свою работу. Подчиненные должны быть уверены в его знаниях, в его личном умении, в его способности создать условия для проявления их творческих задатков и в том еще, что руководитель правильно воспримет информацию, идущую «снизу»: планы, идеи, предложения, разработки.

Кстати, о разрыве уровней – интеллектуального, морального, этического – между руководителем и сотрудниками. При подборе управленческой иерархии НИИ, завода, стройки, как показал опыт, лучше идти «снизу вверх». То есть подразумевается, что каждый вышестоящий начальник на голову выше нижестоящего. И плохо, когда делается наоборот. Назначают директора НИИ. Он подбирает себе заместителя, естественно, чуть ела? бее. Заместитель подбирает начальников отделов – на голову ниже себя. Те начальников лабораторий – по тому же принципу. И так далее... Хорошо, если директор института – крупная, масштабная фигура...

Если же подбор вести снизу, то уровень директора определится «автоматически» – в зависимости от сложившегося коллектива, иерархия которого определяется, в свою очередь, сложностью поставленных перед коллективом задач.

У некоторых щепетильных читателей все эти рассуждения могут вызвать в лучшем случае внутреннее раздражение. Дескать, разве можно подбирать людей, да еще высококвалифицированных, как детали машины? Тут хотелось бы напомнить слова Ленина, что «всякая работа управления требует особых свойств. Можно быть самым сильнейшим революционером и агитатором и совершенно непригодным администратором».

Практика развития народного хозяйства показала в последние годы – и недвусмысленно, – что нам очень неплохо было бы, последовательно осуществляя ленинский принцип подбора и расстановки кадров (по деловым и политическим качествам, правильно сочетая старшее и молодое поколения, повышая уровень подготовки), иметь подробнейшую научную – подчеркнем, научную – инструкцию подбора руководящих кадров. Ничего плохого не будет, если каждый кандидат в директора НИИ или завода будет, помимо анкетной или иной принятой сегодня проверки, подвергаться еще комплексу психофизических испытаний.

Как повысить творческую отдачу ученого, конструктора, инженера, руководителя института? Как организовать работу любого исследовательского учреждения, чтобы оно давало наибольший эффект? Как создать каждому научному работнику наилучшие условия для приложения своих знаний, энергии, таланта? Все это прямо вытекает из задачи решительного повышения эффективности работы научных учреждений. Это требует совершенствования организации научных исследований, привлечения к руководству научными работами способных людей.

Вот почему вопросы, о которых идет здесь речь, приобретают сегодня такую актуальность.

А теперь зададим вопрос: «Трудно ли управлять?» Да, трудно. Очень трудно. Вот посмотрите. Допустим, вы прошли все испытания и сели в директорское кресло. С чего начинать?

С точки зрения кибернетики процесс управления коллективом состоит в том, что руководитель соответствующим образом настраивает, перестраивает, изменяет программу, находящуюся в сознании отдельных сотрудников. В лаборатории основную творческую работу производит именно ее рядовой сотрудник, обрабатывая в соответствии со своими знаниями и возможностями своей программы некоторую информацию. В ходе этой обработки и решается та или иная научная проблема. (Для членов коллектива цеха, стройки – тот же принцип.) А лидер, начальник, подобно учителю в классе, управляет, координирует, контролирует этот процесс.

Но, оказывается, что мозг развитого взрослого человека сопротивляется подобному вмешательству. Наряду с силами подражания в нашем сознании действуют противоположные силы.

Для того чтобы ослабить это противодействие и получить доступ к эмоциональной сфере психики сотрудника, дабы наряду с рациональным, речевым воздействием – «внушением» – осуществлять воздействие эмоциональное, у лидера есть несколько путей.

Например, авторитет. Мозг человека настороженно относится к внешнему воздействию в том случае, если его программа резко расходится по содержанию с программой лидера. Это свойство нашего «я» ощущал, вероятно, каждый: мы гораздо охотнее соглашаемся с мнением или поддаемся влиянию того человека, чей образ мыслей нам ближе, понятнее.

При длительном взаимодействии один из нас может путем логических доказательств, используя свое личное обаяние, внести в сознание другого часть своей программы. Этот процесс идет тем эффективнее, чем сильнее воля внушающего, чем убедительнее и целесообразнее его поведение, чем выше его способность заражать других своим примером. Эти и некоторые другие свойства лидера как раз и образуют то, что мы обобщенно называем авторитетом. Влияние лидера на сотрудников по мере роста его авторитета усиливается, ибо разрыв между их программами уменьшается.

Понимание этого мощного механизма воздействия на людей приводит к интересному выводу. Нужно стремиться как можно реже менять лидеров (конечно? если они не перестают удовлетворять известному комплексу необходимых требований). Коллективу необходим постоянный «герой», у которого устанавливалась бы все более крепнущая связь – информационная – с сотрудниками и непрерывно усиливался бы эффект его влияния на людей. Несколько лет назад педагогика не без пользы осмыслила новое понятие «обратной связи».

Разве не обидно, что почти треть своей жизни мы тратим на учение, то есть на усвоение того, что уже известно людям? Правда, с этим фактом в конце концов можно мириться: чтобы творить, надо знать, а чтобы знать – надо учиться. Но все дела в том; что процент учебного времени в общем балансе нашей жизни, как уже говорилось, непрерывно растет. Причем, судя по всему, этот процесс отнюдь не идет на убыль.

До последнего времени основную вину за это педагоги дружно относили на счет нашего мозга. Он-де за последние три тысячелетия практически не изменился, а поток вводимой в него информации возрос в сотни раз. И мозг захлебывается.

Действительно, основные параметры мозга Аристотеля, как утверждают антропологи (объем памяти, быстродействие, надежность), были ничуть не хуже параметров мозга, скажем, современного студента-физика. Но последнему приходится учить то, чего не знал и не мог знать Аристотель (например, законы природы, открытые Ньютоном, Эйнштейном, Бором) тысячи других вещей, о которых Аристотель и понятия не имел!

Всему этому верили, пока в анализ «драмы XX века» не включились кибернетики.

Что такое обучение? – спрашивали педагогов кибернетики и отвечали – это типичный процесс управления, в ходе которого учитель управляет психикой ученика. Об этом мы уже частично говорили в разделе «Обучение и техника». Задача учителя – сформировать в сознании ученика определенную модель поведения, комплекс навыков и правил решения различных задач. Образно говоря, учитель строит в сознании ученика некую схему его будущего поведения в жизни.

Но, чтобы управляющее устройство эффективно управляло объектом, оно должно регулярно и достаточно часто получать от него контрольные сигналы обратной связи.

Ученые, например, подсчитали: чтобы Процесс обучения в школе шел оптимальным образом, каждый ученик на уроке родного языка должен за 45 минут послать учителю триста сигналов обратной связи. Обычно же он в лучшем случае посылает один сигнал: когда отвечает у доски или сдает контрольную работу.

Принципы педагогики во многом приложимы и к процессам управления коллективом. Эти принципы развиты достаточно глубоко, и каждый руководитель при желании может их освоить и использовать на практике.

Проблема организации обратной Связи в трудовом коллективе имеет и другие грани. Очень важно, чтобы связь эта была прочной, налаженной, чтобы методы управления были органичны для коллектива и позволяли хорошо работать как в присутствии руководителя, так и без него. Вспоминается любопытное мероприятие, проведенное одной американской научно-исследовательской фирмой. Были одновременно отпущены в отпуск все руководители лабораторий. По их возвращении совет фирмы принял неожиданное решение. Те руководители, в отсутствие которых дела шли плохо, где без них ни в чем не могли разобраться, были уволены. А те руководители, в отсутствие которых лаборатории работали нормально, получили значительную надбавку к жалованию.

Трудовая деятельность каждого в коллективе в какой-то мере похожа на игру оркестра, чье звучание зависит от работы отдельных музыкантов. Общий эффект годовой деятельности, скажем, инженера лаборатории зависит от таких его характеристик, как оперативность на отдельных этапах, рост научного кругозора, количество генерированных оригинальных идей, ритмичность работы и т. п. Всеми этими характеристиками лидер коллектива может целенаправленно управлять. Для этого необходимы дифференцированный контроль и дифференцированное стимулирование.

Каждый сотрудник творческого коллектива должен знать, что любая грань его деятельности находится под контролем и в определенный момент будет соответствующим образом стимулирована со знаком «плюс» или «минус».

Необычайно важна обратная связь как свидетельство психологического состояния «организма коллектива». Знаменательно, что последние работы социологов показали: и в этот эфемерный мир можно проникнуть скальпелем науки.