Глава вторая. Проведение встречи

Глава вторая. Проведение встречи

Встречи: мы все знаем о подводных камнях, которые они содержат. Велеречивый коллега, наслаждающийся звуками собственного голоса…парень, единственным интересом которого является стремление заслужить благосклонность своего шефа…человек, в конце задающий вопрос, который уже задавали и на который уже дали ответ…или некая личность, выстукивающая громко по своему смартфону «Блэкберри», в то время как другие пытаются слушать выступление…шутник, который забыл отключить свой мобильник. Есть еще один тип – молчун, который не рискует высказать свое мнение, пока это не сделают все остальные. А потом еще неизменно есть тупица, который готов с ходу отвергнуть идеи других, а сам ничего не может предложить.

В своем самом худшем варианте встречи могут быть и бесполезными, и умопомрачительными. Помните наблюдение, сделанное в этом бесконечном водовороте советов о мудром управлении в комиксах с Дилбертом[5]: «Нет какой-то установленной повестки дня собрания. Как обычно, мы сделаем ряд бессвязных скучных заявлений по темам, которые нас волнуют». Или, как мой друг и бывший коллега конгрессмен Моррис Юдалл однажды сказал, имея в виду дискуссию в палате представителей: «Все уже было сказано, но не все еще выступили».

Совсем неудивительно, что, как это было сделано по крайней мере в одном исследовании, средний работник аппарата тратит четыре часа на собрания еженедельно и рассматривает более половины этого времени как потраченное напрасно. Отдельным обследованием обнаружено, что первой причиной непроизводительных часов в распорядке работы любого офиса называют «слишком много собраний». Никто не застрахован от такого мнения – даже правительственный чиновник, сидящий на встрече в Белом доме и старающийся не смотреть на свои часы. Время – это нечто, что вы никогда не вернете.

Не каждая встреча вызывает чувство ужаса. Если подумать, то задачей собрания является стремление соединить воедино в одном помещении коллективный разум и знания учреждения, чтобы управляющему было легче узнать, что его команда знает из того, чего не знает он, а также в один раз выдать указания всем призванным на встречу. Хорошо организованные собрания могут быть полезными – поистине без них не обойтись.

Искусство умения слушать поистине важно для правильного использования разума.

Р. Барр, колледж Святого Иоанна

Аннаполис, штат Мэриленд

За мои восемь десятков лет я повидал много разных собраний – некоторые из них были более полезными и конструктивными, чем другие. Я присутствовал на разнообразных встречах – с руководителями в сфере бизнеса, королями и королевами, президентами и премьер-министрами, академиками и диктаторами. Я знаю, что гораздо больше сотрудников считают своих шефов диктаторами или людьми с авторитарными наклонностями, – и некоторые, возможно, даже работали со мной. Но я действительно встречал по жизни ряд настоящих самовластных людей. И заметил некоторую тенденцию, свойственную им всем. Диктаторы используют собрания для того, чтобы создать впечатление командного стиля, даже господства над своими собеседниками.

Когда я встречался с Саддамом Хусейном в 1983 году, то я был первым американским высокопоставленным лицом за многие годы, получившим возможность сделать это, иракский президент приветствовал меня в военном костюме, на бедре был пистолет с инкрустированной жемчугом рукояткой. Это впечатляло.

Я вспоминаю российского президента Владимира Путина, сидящего в конце огромного стола в Кремле. С лицом, на котором не отражалось ни капли эмоций, Путин начал монотонным голосом произносить монолог. Прошло 30 минут, потом еще 30 минут. Не было разрешено никаких вопросов, никакого диалога, которые могли бы помешать речи Путина, длившейся более полутора часов. Российский правитель был в полном режиме «передачи». А все участники встречи были там для «приема» передачи. Только после того, как он испытал терпение гостей, стало возможным провести обмен какими-то соображениями.

Хафез аль-Асад – отец сирийского диктатора Башара аль-Асада – своими официальными встречами добавил собственный штрих в искусство игры и театральности. Пока Асад таким же образом много и долго говорил, его слуги усиленно потчевали гостей большим количеством чашек чая. Когда чья-то чашка оказывалась пустой, они спешили наполнить ее снова. Это означало, что гостям Асада надо было не только преодолевать скуку, но также и естественные позывы. Пока Асад говорил и говорил, он, несомненно, наслаждался видом высокопоставленных дипломатов, ерзавших на своих сиденьях, а потом бегущих в поисках ближайшей нужной точки.

Существуют технические приемы того, как вести дела при встречах с людьми подобного рода. Прежде всего пусть они не думают, что их уловки приносят им какой-то успех.

Для концентрации внимания я бы предпочел внимательно слушать речь и делать краткие записи, чтобы напоминать о том, что мне следовало бы сказать, если и когда у меня появится такая возможность.

Если вы на что-то обращаете большое внимание, вы тем самым хорошо и с пользой тратите время. С людьми типа Асада и Путина, закопавшихся в горах словесного извержения и шаблонных фраз, почти всегда находится что-то интересное – полезная деталь или тонкое, но отчетливое изменение тональности, которые могли бы означать возможность для того, чтобы вклиниться в разговор.

Во время беседы, проходившей в начале пребывания у власти администрации Буша-младшего, Путин подробно рассуждал об опасности американских планов размещения системы противоракетной обороны. Но внимательно слушая и не обращая внимания на его риторику, я почувствовал, что хотя России это и не понравится, они смогут смириться с этим нашим решением выйти из договора времен советской эпохи, мешавшего обеим сторонам строить системы по защите от баллистических ракет. Такого рода смена тональности вызвала интерес в Вашингтоне.

Точно так же мои беседы с Хафезом аль-Асадом в 1980-е годы в самый пик кризиса в соседнем Ливане носили корректную форму и имели цивилизованный характер. Но из наблюдений за его поведением и ожидания того, что еще не было сказано, стало ясно, что так называемый дамасский сфинкс не был другом Соединенных Штатов, как предполагали и считали некоторые американские дипломаты. Более того, я пришел к выводу, что он сделает все от него зависящее для дестабилизации Ливана и вытеснения американских и коалиционных сил. Как позже стало известно, он именно так и поступил.

Еще один способ поведения с руководителями, стремящимися к запугиванию собеседника, состоит в том, чтобы дать им тонкий, но заметный отпор. К примеру, я использовал одну встречу с Асадом, чтобы передать наши собственные сигналы. Я вручил ему только что рассекреченное детальное изображение его страны, сделанное со спутника. Тогда, в далекие 1980-е годы, еще до эры получения карт в «Гугле», наши снимки со спутника были на уровне ультрасовременной технологии, доступной только самым передовым странам. Я хотел, чтобы этот лукавый лидер знал, что если он пристально следит за нашими силами в Ливане, то Америка точно так же следит за Сирией.

Премьер-министр Маргарет Тэтчер проводила свои встречи совершенно по-иному. Она не тратила время на фигуры речи во время выступления. Не нужно было разбирать подробно ее высказывания для получения наводящей информации. Вместо этого британский лидер с огромным стажем работы была прямолинейна, а подчас при этом даже и жестковата.

Во время одной из встреч с ней в качестве специального представителя президента Рональда Рейгана по вопросу о Конвенции ООН по морскому праву я обратил ее внимание на все серьезные недочеты этого договора. Он, в частности, предусматривал передачу суверенитета США и потенциальных сотен миллиардов долларов долевого взноса невыборному международному органу, непреднамеренно названному почти по Джорджу Оруэллу «Органом». Ее ответ был четким и по существу. «То, что предлагает этот договор, есть не что иное, как международная национализация примерно двух третей поверхности Земли», – сказала она. Ссылаясь на свои собственные сражения по ликвидации государственных шахт и государственных коммунальных мероприятий, она добавила: «Вы ведь знаете, как я отношусь к национализации. Передайте Ронни, что я с ним».

Ни президент Рейган, ни я никогда не высказывали главный аргумент против Конвенции по морскому праву так твердо и решительно. Встреча длилась не более 25 минут, и к ее завершению у меня не было ни малейших сомнений относительно ее позиции или того, что она собирается предпринимать.

Встречи президента Линдона Джонсона отразили то, что стало известно в Вашингтоне как «обработка в стиле Джонсона» – непредсказуемая смесь обаяния, проницательности, хитрости, афористичности, свойственная выходцам с Юга, и грубое запугивание. Будучи молодым конгрессменом в 1960-е годы, я довольно редко встречался с Джонсоном. Однако от коротких встреч у меня сложилось впечатление, что этот невероятный техасец слышал то, что хотел услышать, и подавлял то, что не хотел слышать.

На встрече, созванной для обсуждения ситуации во Вьетнаме, на которой я присутствовал с группой конгрессменов в Белом доме, предполагалось, что вице-президент Хьюберт Хэмфри выступит с докладом о своей недавней поездке туда, однако президент все время перебивал его, вскакивая со своего кресла для того, чтобы сказать свое мнение или что-то исправить. Он был как перегревшийся вулкан, постоянно взрывающийся лавой. С уважаемыми членами своего кабинета, многие из которых остались на своих постах, которые они занимали в администрации Кеннеди, он обращался, что поразило меня очень, совсем неуважительно. Я был страшно удивлен тем, что они так долго терпели и оставались на своих постах.

Президент Никсон не любил встречи, но использовал их на полную катушку. Очевидно, благодаря своему характеру и своей природе он с осторожностью высказывал свое мнение в присутствии больших групп людей, особенно тех, кого он не знал достаточно хорошо. Имела место некая официальность, а иногда даже и какая-то неловкость на таких крупных встречах. На небольших мероприятиях с небольшим числом людей, которых он хорошо знал и которым доверял, он воодушевлялся и с готовностью обменивался идеями. На такого рода встречах ему нравилось ходить по кабинету, обращаться к присутствующим, слушать, что они должны сказать, а затем комментировать услышанное. Он спокойно относился к отличающемуся от его собственного мнению и мог свободно разбирать противоположные идеи, исходящие от тех мощных умов, которых он собрал в своей администрации.

Джордж Буш-младший как президент имел одно качество, которое часто недооценивают в хорошем лидере. Он был необычайно внимательным слушателем, что делало любые встречи полезными для него. Он улавливал тонкие моменты и задавал точные вопросы, которые были всегда по существу проблемы. Налицо был очевидный интерес с его стороны, поэтому присутствующие на встрече стремились лучше воспринимать представленную нами информацию. А это заставляло нас всегда быть на высоте.

Можно кое-что узнать от каждого – от пятилетнего ребенка до главы государства. Важно умение слушать.

– Доктор Роберт Голдвин —

Хотя президент Буш мог быть веселым и расслабленным, он был сторонником соблюдения строгого регламента на встречах. Начать с того, что он был пунктуальным – почти до одержимости. Он никогда попусту не тратил время, двигался строго по повестке дня, давая возможность каждому участнику высказать свою позицию, и шел дальше. Президенту не очень нравилось, когда мобильные телефоны или смартфоны «Блэкберри» прерывали дискуссии. Строгий взгляд президента приводил к тому, что такое больше не повторялось.

Конечно, не все встречи затрагивают интересы стран, но есть определенные общие уроки, которые могут быть применимы к любому собранию с участием двух и более человек, цель которых состоит в принятии решения или информировании об этом. Почти как у всех, у меня тоже имеется собственный подход к вопросу о встречах – сформированный, безусловно, с учетом примеров и опыта других. Когда я собираю народ вместе на какую-то встречу, я имею в виду несколько простых правил.

Первое требование к проведению встречи: нужна ли такая встреча вообще?

Любая бюрократическая структура, особенно правительственная, по умолчанию тяготеет к подмене принятия решения дискуссиями. Факт созыва встречи по какой-то проблеме в некоторых случаях может просто подменить реальную деятельность. Как правило, народ выходит с таких встреч неудовлетворенным по поводу происшедшего.

Если вы как руководитель учреждения собираете собрание, постарайтесь найти общую тему для обмена информацией или какой-либо повод для проведения учебы в рамках группового занятия. У вас должна быть какая-то цель. Полезно раздать заблаговременно повестку дня собрания. Начните дискуссию, напомнив участникам повестку дня и отмечая галочкой пункты, которые вы хотите осветить за отведенное по регламенту время.

Если собрание предстоит чисто информативное, без основательной проработки, эта информация может быть, вероятнее всего, просто передана в виде памятки или по электронной почте. Одной из причин того, что президент Никсон предпочитал, чтобы важные предложения составлялись в письменном виде, было стремление обеспечить дело так, чтобы итоги встречи не определялись теми, у кого голос намного громче.

Не зацикливайтесь на своем графике. Собрания не становятся неизбежностью, даже если они включены в планы работы каждого. Например, когда я был председателем правления фармацевтической компании «Серл Фарма», одной из 500 крупнейших компаний страны, однажды было созвано собрание по теме, по которой материал я получил только за несколько минут до мероприятия. Я, конечно, мог бы присутствовать и послушать, что говорят о чем-то, о чем я имею мало представления. Но зачем нужно это делать? Я перенес встречу на более поздний срок, чтобы у других участников и у меня было время подготовиться.

Когда вы решаете провести встречу, важно избегать бесцельной болтовни на заседании. Для этого есть возможность проведения с пользой собраний, на которых никто не сидит. У меня есть что-то типа конторки, которую я использую на протяжении почти всего рабочего дня. Я впервые столкнулся с такими вертикально расположенными столами, когда увидел, что ими пользовались морские офицеры во времена моей действительной службы. Когда я впервые приступил к работе на руководящем посту в правительстве в 1969 году, я пользовался такой конторкой и работал стоя. Я использую ее до сих пор. Помимо пользы для здоровья, о чем усиленно стали говорить в последнее время, работа стоя становится стимулом для тех, кто пришел на обсуждение вопроса для того, чтобы высказать свою точку зрения и не тянуть резину. Мне бы хотелось, чтобы народ чувствовал себя удобно в моем кабинете – но не слишком уютно.

Если вы хотите кого-то видеть на посадке, включите этих людей в список на вылет.

Обращайте внимание на список приглашенных и, ради всего святого, избегайте созыва очень больших собраний, чтобы не создавалось ощущения, что вам надо было арендовать большую аудиторию для этих целей. Во время моего последнего срока в качестве министра обороны я заметил, что было в порядке вещей заходить на совещания в оперативный центр Белого дома, в котором находилось более десятка человек. По крайней мере некоторым из этих людей там делать было нечего. В предыдущих администрациях было достаточно одного секретаря-стенографиста. Кто знает точно, сколько наносящей большой ущерб утечки могло бы произойти на конфиденциальных заседаниях на высшем уровне, как их представляют создатели таких сцен в Голливуде?

Работа стоя становится стимулом для тех, кто пришел на обсуждение вопроса для того, чтобы высказаться и не тянуть резину.

В некоторых случаях по причине соблюдения безопасности необходимо было сводить до минимума число участников встреч. Когда я встречался с членами правительства Саддама Хусейна по поручению администрации Рейгана в 1983 году, я был удивлен, когда меня вооруженные иракские охранники вытащили из небольшой группы моих помощников. Меня быстро провели сквозь темный коридор в помещение, отделанное белой кожей. В комнате находился только Тарик Азиз, заместитель премьер-министра и министр иностранных дел Саддама. Большие встречи, особенно дипломатического характера, часто имеют оттенок напыщенности. По сравнению с ними даже танец в театре кабуки кажется непринужденным. Вполне очевидно, что Азиз хотел иметь встречу, которая носила бы оттенок личной, чтобы узнать досконально причины моей поездки в его страну – государство, не делающее тайны из своего враждебного отношения к Америке. Его решение было правильным, поскольку у нас состоялся длительный, запоминающийся и полезный обмен мнениями.

Упрямое неприятие предложений часто не имеет другой основы, кроме вопроса-жалобы: «Почему со мной не посоветовались?»

– Патрик Мойнихэн —

Надо четко определиться с вопросом, кого приглашать на встречу. Вам нужны те, кому следует быть там, чтобы говорить по существу обсуждаемой темы. Но также было бы полезно пригласить тех, кто, возможно, не в состоянии непосредственно внести существенный вклад в обсуждение, но кто нуждается в получении информации о том, как и почему принимаются некоторые решения. Например, в Пентагоне я, бывало, старался включать старшее должностное лицо по вопросам связи с общественностью и отношениям с конгрессом в список участников некоторых встреч, с тем чтобы в любых контактах с внешним миром точно отражалась суть принятого решения.

Включение в список ряда лиц может также обеспечить разнообразие вариантов решения вопроса, поможет выявить пробелы в области передачи информации и широты охвата обсуждаемой темы. Хотя встречи с большим числом участников могут вести к меньшей откровенности при обсуждении самых важных вопросов, они могут быть полезными с той точки зрения, что участники получают чувство приобщенности к тому, что на таких встречах принимается, – даже если окончательное решение будет выполняться совсем не так, как им бы того хотелось.

Если у вас есть сомнения по поводу включения того или иного лица в список участников встречи, принимайте во внимание тот факт, что данное лицо вполне могло бы содействовать решению гораздо более сложных проблем. Это также стоит учитывать.

Люди начинают считать недостатки тех, кто заставляет их ждать.

Французская поговорка

Какими бы ни были масштабы собрания, начинайте и заканчивайте его вовремя. Это признак хорошей организации, а также уважительного отношения к другим. Как говорят сержанты-инструкторы по боевой подготовке, «если вы приходите раньше на пять минут, вы приходите вовремя. Если вы приходите вовремя, вы опоздали. Если вы опоздали, вам придется искать какое-то объяснение».

Добиться того, чтобы встречи начинались и заканчивались вовремя, – это не только признак вежливости, но это еще и приносит большую пользу. Подумайте, как много времени тратится, если собрание начинается на 15 минут позже. Если присутствует 20 человек, то в общей сложности теряется пять часов времени, которое могло бы быть потрачено на что-то продуктивное.

Как было сказано, пунктуальность была отличительной чертой поведения Джорджа У. Буша-младшего. И напротив, в первые недели своего пребывания на посту президент Форд терпел опоздания государственного секретаря на встречи в Овальном кабинете. Как я понимаю, Генри Киссинджер не специально приходил на эти встречи с опозданием – он был чрезвычайно занятым человеком, несшим на своих плечах ощутимый груз ответственности перед страной. Но то же самое можно сказать и о президенте.

Форду не нравилось ставить людей в неловкое положение. Казалось, он не обращал внимания на постоянные опоздания Генри, но задержки с началом создавали неудобства всем остальным, с кем президент намечал встретиться в то утро. Далее пошли толки о том, что Киссинджер, который был доминирующей фигурой в последние несколько месяцев предыдущей администрации Никсона, является такой же важной персоной, что и президент. Это не шло на пользу имиджу президента Форда. И я посчитал обязательным для себя высказать это. К счастью, Киссинджер понял все правильно, и ситуация была исправлена.

Поощряйте других к тому, чтобы они высказывали свое мнение, даже если это нарушит отлаженный ритм.

«Всяк сверчок знай свой шесток» – это не самое мое любимое выражение. Обычно его употребляют те, кто не любит, когда другие высказываются относительно их действий. Проблема в том, что немногие из нас, если вообще найдется кто-то, могут исправиться. Учреждению, превращенному в неприступную крепость, не помогают даже мозги и знания его сотрудников. На встречах добивайтесь того, чтобы воспитывалась такая манера поведения, при которой люди имели бы возможность высказывать свое мнение по любой теме в такой степени, в какой эти комментарии высказываются по делу и являются конструктивными. Если время позволяет, приглашайте заведующих отделами, оперативных сотрудников и работников аппарата всех вместе и давайте им возможность поговорить, и не только на темы, касающиеся конкретно специфики их работы, а и по широкому спектру деятельности всего учреждения.

Когда я вернулся в Пентагон в 2001 году после работы на протяжении почти четверти века в сфере бизнеса, я заметил, что на встречах с участием начальников штабов родов войск редко случалось, чтобы кто-то из высшего офицерского состава четырехзвездных генералов высказался по вопросам, затрагивающим другие службы. И все это несмотря на то, что каждая из служб весьма сильно зависит от других в решении своих задач. В Пентагоне есть даже термин для такого сотрудничества – «взаимосвязь». Это хорошая цель, хотя и не всегда достижимая. То, что делает (или не делает) одна служба, имеет непосредственное воздействие на способность другой выполнить свое задание как в мирное, так и в военное время. Преобладавшее тогда неписаное правило молчания делало такие собрания неэффективными. Очень мало было «толкачей», которые могли бы сделать встречу полезной и привнести свежую струю нового мышления, в котором так нуждалось министерство обороны.

Не позволяйте отстранять людей от участия в совещаниях и не лишайте их возможности обмениваться мнениями из-за того, что их взгляды могут отличаться от ваших.

Я чувствовал, что руководители родов войск были озабочены тем, что если они будут предлагать свою профессиональную точку зрения по работе других родов войск, те, в свою очередь, захотят также свободно высказывать свое откровенное мнение по поводу их собственного командования. В результате я упразднил такие встречи. Вместо этого решил ввести совершенно иную форму проведения собраний. Я прекратил, как по традиции это делал раньше министр, спускаться в конференц-зал, известный как «Отсек», для встреч с начальниками штабов четырех родов войск, а также председателем и заместителем председателя Объединенного комитета начальников штабов. Взамен стал проводить регулярные совещания с участием начальников штабов всех четырех родов войск, высших гражданских руководителей, включая заместителя и помощников министра, а также четырехзвездных военачальников, которые были на тот момент в Вашингтоне. Ожидалось, что каждый из числа высших военных и гражданских руководителей должен принять участие и быть готовым к обсуждению широкого круга вопросов, представляющих важность для министерства в целом, и делать это в присутствии других участников встречи. Такие встречи называли Группой обзора высокого уровня, они стали еще известны по не очень аппетитно звучащей аббревиатуре ГОВУ («говэу»). Мы тщательно разрабатывали повестки дня и задавали участникам вопросы, которые часто выходили за пределы их непосредственной компетенции, а подчас и ставили их в положение, когда они как бы оказывались не в своей тарелке. Мне показалось, что это помогало разжечь дискуссию, которая в противном случае никак бы не разгоралась. Полагаю также, что это создало более тесную «связку», так сказать, заставило всех нас больше думать о вооруженных силах Соединенных Штатов как о едином целом, нежели об узких перспективах какого-то одного рода войск или какого-то особого подразделения.

Проверяйте любые идеи на дискуссионных площадках. Вы услышите во время слушаний массу интересных вариантов.

Я стараюсь обращать внимание на всех участников встречи. Мне нравится наблюдать, как они реагируют на то, что на ней говорится. Порой вы сможете узнать много или даже больше в невербальном общении, чем во время произнесенных речей. Если участник, как представлялось, привык тихо отсиживаться, я заблаговременно давал ему или ей задание и говорил, что хотел бы, чтобы они подключились к общему разговору и высказали свои суждения. Я стремился к тому, чтобы попытаться создать им благоприятные условия для открытого разговора, и не только в сфере их собственной компетенции, но и по делам, представляющим интерес для всего министерства. В итоге получалось взаимодействие, которое способствовало общению и, как я полагаю, увеличивало способности родов войск работать сплоченно во время особенно сложных моментов для судеб нашей страны.

Цель выступления – быть понятым.

Во многих бюрократических аппаратах вырабатывается свой собственный определенный жаргон и какие-то сокращенные названия. Я обнаружил, что специфическая лексика может служить прикрытием или оправданием недостатка ясного мышления. Однажды в связи с одним делом в Пентагоне я так сильно озаботился по поводу не особенно понятной и не очень толковой презентации, что подумал, а не является ли английский язык для докладчика вторым языком. Это могло бы создать проблему в любом крупном замкнутом учреждении, в котором привыкли общаться только между собой и уж никак не с посторонними.

Как ни банально это звучит, цель разговора состоит в том, чтобы тебя понимали. Хорошие участники встречи представляют свои взгляды и мысли ясно и точно, с минимумом жаргонных словечек и аббревиатур. В таком случае участники встречи с наименьшей долей вероятности покинут ее с недопониманиями. Важно, что те, кто пишет и говорит четко, – не употребляя жаргонные и вульгарные слова, – с большей долей вероятности принадлежат к числу ясно мыслящих и в силу этого незаменимых для принятия нормальных решений и проведения здравой политики.

Ничто так сильно не выдает слабоумие, как непонимание самого этого факта.

Томас Джефферсон

Когда это необходимо – а это будет необходимо, – деликатно прервите тех, кто тянет резину и никак не может остановиться, и тех, кто, кажется, отходит от темы, зарываясь в непонятные дебри, или сосредотачивает внимание исключительно на невразумительных деталях или делает отступления, далекие от темы дискуссии. Возможно, вам придется даже напомнить тему встречи, как она звучит в повестке дня.

Меня осуждали за то, что я жестко следил за регламентом. Признаюсь, что не был очень терпеливым по отношению к тем, кто выдавал не относящуюся к делу информацию или был плохо подготовлен. Припоминаю одно-два совещания в Пентагоне, когда я открыто дал понять, что у меня кончается терпение из-за напрасно потраченного времени. Я теряю также терпение с программами «Майкрософта» создания и проведения презентаций, передающими очевидную информацию или слайды с грамматическими ошибками и отсутствием нумерации страниц.

Мне трудно отличить несчастных от некомпетентных, потому я не могу себе позволить ни тех, ни других.

– Генерал Кертис Ле Мэй —

Были случаи, когда я резко прекращал встречу до ее завершения и советовал участникам собраться вновь в следующий раз, когда у них будет достаточно времени, чтобы полностью подготовиться. Реакция на это обычно выражалась в удивленных взглядах всех вокруг. По моему опыту, некоторые руководители не завершают встречи, даже когда становится ясно, что они оказались пустой тратой времени. Вместо этого они сидят на таких заседаниях и дают возможность им тихо заглохнуть своей собственной смертью. Знаю, что когда идет война и многие выкладываются по 12 с лишним часов в день шесть или семь дней в неделю, они не могут позволить себе сидеть на заседаниях, на которых идет бесцельная болтовня вокруг темы разговора без какого-либо результата. Поэтому я всегда был за то, чтобы все вставали и находили себе более полезное дело.

Новые идеи на старте часто встречают негативную реакцию, несмотря на их значимость.

Когда на каком-то собрании вбрасываются новые идеи, часто тут же возникает инстинктивное и немедленное неприятие этого нового. Об этом могут не говорить, но оно витает в воздухе и может вылиться в любой момент. Новые идеи могут доставить большие хлопоты. Всегда есть риск того, что если вы выразите открытую поддержку чему-то непроверенному, это навсегда привяжет вас к этой новой идее. В любом учреждении может работать некий человек, а мне приходилось видеть такое даже на высшем уровне, который улыбается и создает иллюзию одобрения. А потом, когда идея уже принята и прошла через массу испытаний, он идет к разным сотрудникам своей организации или к знакомому журналисту и говорит, что с самого начала был против той идеи. Новые идеи подчас отдают какой-то эксцентричностью, и понятно, почему некоторые руководители могут терять терпение из-за того, что могло бы оказаться жалкой задумкой. Каюсь, виноват, что в каких-то случаях на заседаниях бесцеремонно реагировал на предлагаемые неосуществимые или бесполезные предложения. Но независимо от того, как сильно вы уверены в том, что чья-то идея вам кажется пустышкой, возможно, не стоит об этом говорить на встрече. Во всех отношениях лучше всего было бы предложить какие-то коррективы в частном порядке. При этом важно преследовать цель улучшить что-то, а не поставить человека в неловкое положение. Если руководителям нужны новые идеи, – а какие хорошие руководители этого не хотят? – им следует найти разные способы для их поощрения и появления.

Не допускайте принятия плохих решений просто потому, что предложивший их человек вас раздражает.

За свои годы жизни я выработал тактику поведения на те случаи, когда кто-то предлагает идею, с которой я вряд ли согласился бы. Она состоит в том, чтобы выслушать все, а затем перевести разговор на другие темы перед тем, как предложить свою собственную точку зрения. Затем уже в более подходящее время вновь поднимите эту идею, задав общий вопрос по ней. Таким образом, будет выглядеть менее очевидным, что вы не согласны с этой идеей. Постарайтесь заострить внимание на ваших расхождениях по поводу существа предложения, а не нападать на человека, его сделавшего.

Рональд Рейган был превосходен в своем умении не превращать несогласие по существу в столкновение личностей. Если кто-то говорил что-то, с чем он был не согласен в ходе встречи, он отделывался какой-то шуткой или доставал свою баночку с бобами в желе и рассказывал анекдот, чтобы сменить тему. В такой ситуации сделавший предложение смеется вместе со всеми и думает, что «этот президент Рейган – такая душка», ни на минуту не ощущая, что Рейган выбил из-под него все опоры.

Иногда вы можете оказаться в ситуации, когда вам необходимо на заседании покуситься на территорию или утверждения, сделанные другими. Сделано это может быть в форме зондирующих вопросов относительно конкретного слайда в ходе презентации. Такой поступок может обострить ваше собственное мышление и привести к пересмотру вами вашей собственной точки зрения. Он может также привести к привлечению идей других людей и в конечном счете к улучшению итоговой ситуации. Такой зондаж и опрос необязательно делать в отношении конкретного лица. Это особенно важно в учреждениях с иерархическим типом организации с вертикальным типом управления; конструктивный и динамичный ход заседания – это такой, в котором присутствует определенный эффект рычага для воздействия и выравнивания ситуации, когда каждый может и говорит откровенно, не боится обидеть кого-либо выше или ниже стоящего по неофициально сложившейся иерархической лестнице.

К сожалению, так получается не всегда. Так было один или два раза во время моей работы в Пентагоне. Периодически я читал докладные о том, что некий неназванный офицер вооруженных сил якобы сказал, что он был оскорблен, когда я задавал вопросы во время презентации, и воспринимал их как грубое отношение. Я был слегка удивлен, что полковник или генерал, которому доверили руководство личным составом в боевых операциях, может быть таким чувствительным и впечатлительным. Боюсь думать, но, очевидно, некоторые, по всей видимости, так привыкают к почтительному отношению со стороны своих подчиненных, что когда им задают вопросы и просят объяснить или защитить свои позиции, они чувствуют себя не в своей тарелке. Бывает и такое, что докладчику трудно оторваться от слайдов своей компьютерной презентации, принимать какое-то решение без предварительного обдумывания и отвечать на серию зондирующих вопросов.

Под единомыслием может скрываться и трусость, и некритический подход.

Марион Дж. Леви-младший

Крупные бюрократические структуры могут хорошо набить руку на создании обособленной и пекущейся только о собственных интересах культуры, в которой чиновники поддерживают друг друга и становятся заложниками того, что называют обычным здравым смыслом. Заседания становятся хорошим местом для того, чтобы выяснить, страдает ли организация шаблонностью мышления. Если окажется, что все в комнате убеждены в том, что идея великолепна, это может означать, что эта организация выиграла бы от расхождений во взглядах и проведения дебатов.

Работая в советах директоров корпораций, я, мягко говоря, приобрел репутацию заинтересованного директора. Если мне приходилось присутствовать на заседаниях совета директоров компании, я считал своим долгом перед акционерами быть уверенным в том, что компания управляется надлежащим образом. Если все то, что делали главный исполнительный директор и команда управленцев, было отличным и не требовало никаких замечаний, не вызывало вопросов и не нуждалось в проверке, то зачем в таком случае совет директоров?

Если вы можете обнаружить что-то, с чем все соглашаются, это плохо.

– Член палаты представителей Мо Юдалл (демократ от штата Аризона) —

Итак, я задавал вопросы, подчас массу вопросов. Даже когда совет директоров не собирался, я, бывало, посылал памятные записки, в которых предлагались какие-то меры по вопросам, входящим в компетенцию компании, или тем, которыми она могла бы заниматься. Именно таких действий я добивался от советов директоров в компаниях, в которых я работал. Один из исполнительных директоров как-то сказал моей жене Джойс: «Дон – великолепный член совета директоров». А потом он добавил: «Но вряд ли захочется иметь два таких, как он».

Последнее соображение по поводу собрания: «Не упустили ли мы что-нибудь?»

Завершая встречу, введите себе в практику подведение кратких итогов с выделением узловых моментов и выводов, убедитесь в том, что все участники знают досконально точно, каких действий вы ждете и от кого конкретно. Если возникают особые задания, которые должны выполнить вы сами или кто-то другой, все присутствовавшие должны это знать.

Я понял, что также полезно предложить последнюю возможность всем в комнате высказаться на мой вопрос «Есть ли у нас что-то еще?» или «Не упустили ли мы что-нибудь?». Часто находится нечто весьма важное, о чем кто-то думал сказать, но не нашел подходящего момента для этого. Кроме того, эти вопросы являются сигналом того, что собрание подходит к концу. Следует надеяться, что когда собрание завершится, то оно принесет какую-то пользу, и народ будет с нетерпением ожидать следующего. Хотя, с другой стороны, будет, наверное, излишним вслух желать этого.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.