Эффект ореола

Эффект ореола

Такая проблема связана с тем, что специалист по менеджменту Фил Розенцвейг определяет как «эффект ореола». Так в социальной психологии называется склонность распространять оценку одной черты человека (скажем, высокий рост или миловидность) на суждения о других его чертах — таких, как интеллект или характер. Приятная внешность вовсе не означает, что человек умен. И тем не менее в ряде лабораторных экспериментов испытуемые неизменно считали красивых людей умнее несимпатичных, хотя у них не было ровным счетом никаких оснований судить об интеллекте ни одних, ни других^{248}. Неспроста Джон Адамс[43] однажды съязвил: мол, Джордж Вашингтон — прирожденный лидер, потому что он всегда был самым высоким^{249}.

Согласно Розенцвейгу, та же тенденция проявляется и в якобы бесстрастных рациональных оценках корпоративных стратегий, руководства и исполнения. Успешные компании неизменно характеризуются дальновидными стратегиями, сильным руководством и тщательным исполнением, а неудачливые — той или иной комбинацией ошибочной стратегии, плохого руководства и халтурного исполнения. Как утверждает Розенцвейг, фирмы, которым свойственны резкие скачки в успешности, получают противоречивые оценки даже тогда, когда следуют одной и той же стратегии тем же образом и под тем же руководством как в хорошие, так и в сложные времена^{250}. Если в начале интернет-эпохи Cisco Systems была примером для подражания, то спустя каких-то несколько лет она превратилась в настоящую «страшилку». За шесть лет до своего краха в 2001 году Enron была окрещена журналом Fortune «самой прогрессивной компанией Америки», а New York Times провозгласила передовым ритейлера дешевой одежды Steve and Barry’s, о котором я упоминал ранее^{251}, за несколько месяцев до его банкротства. Розенцвейг пришел к следующему выводу: во всех этих случаях оценки больше зависят от кажущейся успешности, нежели от реальной деятельности компании.

Справедливости ради, видимость успеха Enron отчасти обусловливал явный обман. Если бы наблюдателям стало известно о том, что происходило в действительности, возможно, они проявили бы осторожность. Более подробная информация также могла предупредить людей о скрытых проблемах в Steve and Barry’s и даже в Cisco. Но, как утверждает Розенцвейг, лучшая информированность сама по себе не является защитой от эффекта ореола. В одном из первых экспериментов, например, группы участников просили произвести финансовый анализ деятельности вымышленной фирмы и оценить, насколько хорошо их команда функционировала по таким показателям, как групповая сплоченность, коммуникация и мотивация. Затем исследователи проанализировали качество выполнения задания. Группы, получившие за работу высокие баллы, обычно считали себя более сплоченными, целеустремленными и т. д., чем группы, получившие низкие баллы. Единственная проблема состояла в том, что баллы эти выставлялись экспериментаторами произвольно — никакого различия в качестве выполнения анализа между группами, получившими высокие и низкие оценки, на самом деле не было. Скорее, дело не в том, что хорошо функционирующие команды дают лучшие результаты, а в том, что видимость последних дает иллюзию хорошей функциональности. И помните: эти оценки были предложены не внешними наблюдателями, которые могли не обладать соответствующей внутренней информацией, а самими членами команд^{252}. Эффект ореола, таким образом, переворачивает основанный на здравом смысле подход к деятельности с ног на голову. Скорее, не качество процесса определяет качество результата, а наблюдаемый характер второго определяет наше восприятие первого.

Свести на нет эффект ореола трудно, ибо если в оценке процесса нельзя полагаться на результат этого процесса, то непонятно, что вообще брать за основу. В сущности, дело не в ошибочности оценки процессов с точки зрения результатов, а в ее ненадежности с точки зрения одного-единственного результата. Если бы нам повезло и мы смогли бы испробовать разные планы — по многу раз каждый, — то, наблюдая за успехами и неудачами, нам бы удалось определить их качество. Однако в случаях, когда мы можем испробовать план всего один-единственный раз, лучший способ избежать эффекта ореола — сосредоточиться на оценке и оптимизации своей деятельности во время ее осуществления^{253}. Приемы планирования — такие, как анализ сценария и стратегическая гибкость, которые я обсуждал в шестой главе, — могут помочь организациям вскрыть сомнительные допущения и избежать очевидных ошибок, а рынки предсказаний и опросы общественного мнения — применить коллективный интеллект сотрудников к оцениванию качества планов до того, как станет известен результат. И наоборот, краудсорсинг, «полевые» эксперименты и использование существующих ресурсов, обсуждавшиеся в предыдущей главе, позволяют выяснить, что работает, а что нет, — и приспособиться к этому «на ходу». Совершенствуя процессы разработки и реализации планов, все эти методы направлены на повышение вероятности успеха. Но они не могут и не должны его гарантировать. В любом отдельно взятом случае, таким образом, не следует забывать: хороший план может провалиться, а плохой удаться — просто благодаря случаю. И, следовательно, нужно постараться судить о нем не только по известным результатам, но и по его качествам.