Глава 11. Cлужебные отношения

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 11. Cлужебные отношения

Руководить — значит приводить сотрудников к успеху и самореализации.

В. Зигерт, Л. Ланг

11.1. СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ И МАНИПУЛИРОВАНИЕ В КОЛЛЕКТИВЕ

Цель и задачи

Скрытое управление в служебных отношениях может преследовать следующие конкретные цели.

· Сделать другого орудием исполнения своих замыслов.

· Переложить на другого часть своей работы.

· Уйти от собственной ответственности, в частности переложив ее на другого (других).

· Самоутвердиться (в том числе и за счет другого).

· Разрешить свои психологические проблемы, в том числе, внутриличностные конфликты.

· Придать формату взаимоотношений нужный вид (например, дистанцию, степень доверительности и т. д.).

· Получить выигрыш по шкале дискомфорт-комфорт.

Перечень этот охватывает большинство решаемых во взаимоотношениях сослуживцев задач скрытого управления.

Задачи эти могут реализовываться как руководителями, так и подчиненными. Однако есть и специфические, происходящие из различного служебного положения руководителей и подчиненных. О них — речь в конце этого раздела.

Скрытое управление подчиненными

В связи с ростом самосознания и образованности работников хуже, чем раньше, «работают» грубые методы управления ими: приказ, окрик, открытое давление и принуждение. Более мягкие методы, в частности, скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта понуждения к действию позволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.

Как человек, как личность, как индивидуальность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходить. Поэтому и вдумчивые руководители, и подчиненные в принципе заинтересованы в более мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Скрытое управление, если это не манипуляция, для них предпочтительнее, чем прямое принуждение.

Манипулирование подчиненными

Напомним, что манипуляция — это частный случай скрытого управления, отличающийся тем, что оно совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему ущерб (материальный, моральный или психологический).

Руководитель-манипулятор, имея право распоряжаться подчиненным по должности, присваивает себе право распоряжаться человеком как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении — явном и грубом или утонченном и завуалированном. В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое попрание достоинства людей. Но основная проблема — посягательство на личность — при этом не решается, а лишь загоняется в глубь сознания. Защититься от принуждения и унижения трудно, но все же легче, чем от манипуляции, поскольку противостояние в основном завуалированное, помноженное на психологические преимущества манипулятора. При манипуляции внешний конфликт подменяется внутриличностным, поэтому его намного труднее распознать и труднее разрешить конструктивно, поскольку борьба с другим осложняется борьбой с самим собой.

Манипуляция может быть продуктивно использована в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, похоже, не удается ни одному руководителю. В-третьих, для устранения противоречий между личными целями и желаниями и включения личных мотиваций в процесс достижения общей цели.

Вместе с тем имеется существенное этическое ограничение на использование манипуляции — она становится аморальной в том случае, если: а) используется в личных целях руководителя; б) когда насилие над личностью превышает тот уровень, который диктуется спецификой работы.

Скрытое управление руководителем

Как мы увидим уже в следующем разделе, не только руководители управляют: подчиненными, но бывает и наоборот. Цели у них почти совпадают, поскольку черпаются из единого для всех нас списка, приведенного в начале этого раздела. Однако есть две существенные особенности:

1. Скрытое управление — это по существу единственный для подчиненных способ управлять руководителями (исключения — забастовка, но это крайняя степень, когда неповиновение принимает коллективный характер; к тому же управлением это явится лишь в случае победы над администрацией, что бывает далеко не всегда).

2. Управляя своим начальником, подчиненный должен действовать значительно более осторожно, поскольку осознание руководителем, что им управляют, может дорого обойтись подчиненному.

Манипулирование руководителем

Скрытое управление начальником может иметь следующие направления.

· Нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток культуры).

· Достижение личных выгод инициатора воздействия не в ущерб работе и руководителю.

· Получение личной выгоды в ущерб работе, коллегам, руководителю.

Последний случай будем называть манипуляцией.

Скрытое управление между коллегами

В коллективах имеет место скрытое управление, в том числе и манипуляции между коллегами по работе.

Происходит это как в результате непосредственного общения, так и — особенно в случае манипулирования — опосредствованно, через воздействие на начальника. Соответствующие примеры читатель найдет в разделе 11.2.

Управленческая ответственность

Два вида ответственности

Руководитель в отличие от подчиненного несет ответственность не только за себя, но и за других подчиненных ему работников и, что еще более важно, за результат работы всего коллектива.

Ответственность подчиненного ограничивается в основном ответственностью только за свои действия. Это так называемая исполнительская ответственность. На руководителе лежит ответственность управленческая: определение приоритетов деятельности, разработка планов работ, принятие решений, поручение заданий, контроль исполнения, получение суммарного результата.

Ответственность руководителя

Масштаб ответственности несоизмерим. В результате рабочие проблемы у основной массы исполнителей заканчиваются сразу после выхода за проходную. А у многих руководителей голова не освобождается от рабочих вопросов и во время, предназначенное для отдыха. Не случайно переутомление от работы руководителей, менеджеров — обычное явление во всех развитых странах.

Цена ошибок исполнительской и управленческой также несоизмерима. Чем выше руководящее звено, тем дороже обходится неправильное решение. Работа коллективов идет впустую, если дано неверное направление.

К сожалению, наша страна установила рекорды по разорительным решениям, по проектам и "стройкам века": глобальная мелиорация, БАМ, поворот северных рек. Миллиарды народных денег были "закопаны в землю" без отдачи, уродовалась природа, разбазаривались природные богатства.

Отставание в компьютеризации

Нынешнее колоссальное отставание в области компьютерной техники — также следствие крупной управленческой ошибки. В 40-50-е годы американские и наши ЭВМ были примерно на одинаковом уровне. Когда США вышли вперед, в СССР боролись две тенденции: 1) усилить вложения в собственные разработки; 2) «позаимствовать» у американцев их компьютерную систему IBM-360 и воспроизвести у нас.

К сожалению, победила вторая точка зрения. Воспроизведенная у нас американская серия больших ЭВМ получила название ЕС (единая система). ЕС ЭВМ оттянула на себя все средства, так что собственным разработкам был "перекрыт кислород". В результате ко времени появления персональных компьютеров страна оказалась без соответствующих наработок и разработчиков. И сейчас имеем то, что имеем.

Диверсия ЦРУ?

Кстати, есть версия, что легкость, с которой удалось через Финляндию и подставные фирмы получить документацию IBM, не случайна и что ЦРУ «подбросило» нам все это. Некоторые считают это крупнейшей диверсией против СССР данной шпионской организации.

Следствием стала зависимость от США в области компьютерной техники.

Каждый должен нести свою ношу

Итак, цена управленческой ошибки может быть непомерной. А значит, руководитель должен сосредоточиться на выполнении собственных функций, не тратя время и силы на то, чтобы подменять штат подчиненных.

В связи с этим в "Правилах для управленческого персонала" многих эффективно работающих предприятий есть и такое положение: руководитель не имеет права выполнять работу, которую может исполнить кто-то из его подчиненных (за исключением случаев, связанных с опасностью для жизни и здоровья). Поэтому манипуляции подчиненных, перекладывающих на руководителя свою работу и ответственность за нее (а примеры подобных манипуляций мы приведем), вовсе не безобидны. Они являются одной из причин низкого качества работы руководителя. Отсюда следует, что одна из обязанностей руководителя — противостоять манипулированию собой, чтобы в конце концов не получилось, как в анекдоте:

На фабрике "Заря человечества" собрание.

Председатель профсоюза отчитывается о проделанной работе:

— Товарищи, наш профсоюз добился, чтобы рабочий день был сокращен до пяти часов.

Аплодисменты.

— Так же, товарищи, мы добились трехдневной рабочей недели!

Овация.

— Но мы, товарищи, хотим, чтобы наши рабочие, что бы ни случилось, работали еще меньше — только по средам.

Гробовая тишина. Голос из зала:

— Это че, типа КАЖДУЮ среду?!

11.2. ПОДЧИНЕННЫЕ УПРАВЛЯЮТ РУКОВОДИТЕЛЯМИ

Крупный успех составляется из множества продуманных и предусмотренных мыслей.

В. О. Ключевский

Манипуляция "Обезьяна на шее"

Подчиненный обращается к начальнику: "Вы поручили мне достать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если бы вы пару слов сказали — я могу набрать телефон их начальника". Польщенный шеф соглашается: "Ладно, давай, скажу".

Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия: "Ну ладно, иди, я решу этот вопрос", — говорит начальник.

На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: "Ну как, не решили?" Занятый текучкой, руководитель машет на него: "Иди, работай, решу". Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос и т. д.

Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим — подчиненный? Ответ дает трансактный анализ (рис. 24).

Рис. 24

Явная трансакция со стороны подчиненного — уважительное В->Р ("Парламентер") дополняется скрытой — беспомощность, обращение за покровительством (Д->Р: "Недотепа").

Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировал его на покровительственную позицию (Д->Р), которая в данном случае означает выполнение за подчиненного его работы.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется "обезьяна на шее". Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» перескочила на шею начальника.

Мишенью воздействия в этой манипуляции является тщеславие руководителя. Приманкой — кажущаяся легкость исполнения.

Когда это бывает?

Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний по любому поводу, являет для руководителя постоянную угрозу только что описанной манипуляции.

Ведь даже просто подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго — уменьшается.

Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль начальника, издержки которого очевидны: творческий потенциал работника оказывается не востребованным, отдача от него намного меньше возможной. В то же время начальник перегружен множеством мелких вопросов, что также не на пользу делу.

Подчиненный, действующий описанным образом по собственному почину, является манипулятором. Если это делается им преднамеренно, то выигрыш — снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки. Если неосознанно, то выигрыш психологический. Ибо если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения — Дитя, потребность в покровителе — Родителе, то есть трансакция «Недотепа».

Защита от манипуляции "Обезьяна на шее"

Пассивная. Руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но у него нет на это времени.

Точки над i. Работа поручена вам; вот и исполняйте.

Контрманипуляция. Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарплату… Не хотите?.. Тогда идите и работайте.

Манипуляция "Хочу с вами посоветоваться"

Некоторые работники любят заходить к руководству «посоветоваться». Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку если дело провалено, то остается возможность списать на качество совета: "Я все сделал, как вы сказали". (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.)

Трансактный анализ данной манипуляции совпадает с тем, что был проведен для предыдущей манипуляции и изображен на рис. 24.

Защита от манипуляции "Хочу с вами посоветоваться"

Пассивная. Руководитель вводит правило не приходить к нему «посоветоваться», не имея своих предложений. Это, лучшая в данном случае из всех защит, поскольку не содержит конфликтогенов и делает ненужной все остальные приемы.

Если подчиненный приходит со своими предложениями, но хочет посоветоваться, какое больше подойдет с точки зрения руководства, то возможен, например, такой диалог:

— В чем трудность?

— Сомневаюсь, какой вариант лучше.

— А если бы меня не было (командировка, отпуск), чтобы вы предпочли?

— Я думал опереться на ваше мнение…

— Вижу, что вы не додумали, а у меня нет времени на разговоры. (Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант: "Проверьте себя еще разок, решение — за вами".)

Главное — не допустить снятия ответственности с подчиненного.

Точки над i. Руководитель: "Вам решать — вам и отвечать. У меня своя работа (и ответственность), у вас — своя".

Контрманипуляция. "Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас решение своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о… (называется). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен решать ваши проблемы, а кто решит мои, наши?!" и т. д.

Думается, что после такого разговора подчиненный никогда не придет «посоветоваться».

Манипуляция "Меня рвут на части"

Работник, охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат, ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено».

Любопытно, что некоторые поступают так не до конца осознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция "Казанская сирота"

Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы сослаться на то, что им не руководят, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т. д.

Манипуляция "Дитя на работе"

Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется. Типичные высказывания манипуляторов этого толка: "Я не профессор", "Я слабая женщина, что вы хотите?", "Мы академий не кончали". Выгодно слыть дураком и вызывать сочувствие.

Защита от указанных манипуляций

В случае трех последних манипуляций защита производится по одинаковым схемам.

Пассивная. Главное — не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воздействия манипуляторы всех этих трех мастей используют несовершенство контроля загрузки работников и их ответственности, отсутствие системы работы с кадрами.

Введение объективных критериев оценки продуктивности труда сотрудников и гласная оценка эффективности каждого — лучшая защита от манипуляций, подобных разбираемым. Сюда же относятся четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающие текущие изменения производственной ситуации.

Активная. Чем дольше манипуляторам доводится пользоваться плодами своей находчивости, тем крепче они будут держаться за завоеванную привилегию бездельничать. Поэтому активное разоблачение их совершенно необходимо, и чем раньше, тем эффективнее оно будет.

Точки над i. Выбор конкретного способа защиты зависит от личных качеств работника. Неорганизованному достаточно помочь наладить свою работу. Другому — намекнуть (или сказать открыто), что руководство понимает применяемые хитрости и не оставит это без наказания. Третьего — наказать, доведя до всеобщего сведения причину порицания, а также механику манипуляций.

Контрманипуляция. Ее заслуживают сильные, закоренелые манипуляторы.

1. Довести до сведения членов коллектива, что им фактически приходится выполнять работу "за того парня", получающего зарплату за безделье как за полноценный труд. После того как манипулятор будет окружен недоброжелательством коллег, можно примерно наказать его.

2. Слухи о возможном сокращении штатов заставляют каждого подтянуться, реально оценить свой вклад и полезность для организации. А заодно настраивают на критическую оценку деятельности коллег.

Мишенью воздействия во всех трех последних манипуляциях является нечеткое распределение обязанностей и ответственности. Приманкой — желание и руководства, и коллег по работе идти каждый раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором под угрозой собственного сокращения — с бездельниками не церемонятся. В обоих случаях будет лучше доводить до сознания каждого известный тезис: "Тот, кто хочет работать, ищет средства ее выполнения. Кто не хочет работать, ищет отговорки".

Манипуляция "Получить подпись руководителя"

Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако, если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, его не подпишет. Чтобы все-таки получить подпись, иногда действуют так.

Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая должна заинтересовать начальника. При этом небрежно протягивает документ:

— Бот, подпишите пожалуйста.

— Что это?

— Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает вашей подписи.

Начальник пытается прочесть, но посетитель отвлекает рассказом, да еще и инсценирует спешку.

Нередко эта хитрость срабатывает.

Цель манипуляции — взвалить ответственность на руководителя. Случись что — отвечать тому, чья подпись на документе.

Мишенью является психологическая особенность: мы не можем одинаково эффективно делать сразу несколько дел, тем более в условиях спешки. Приманка в этом случае — интерес к отвлекающему внимание сообщению.

Защита

Пассивная. 1) Не пытаться делать несколько дел сразу; 2) ничего не подписывать, не читая; 3) не позволять навязывать себе темп принятия решения.

Точки над i. Не мешайте мне прочесть. Кто знает, что вы там понаписали.

Контрманипуляция.

— Хотите сделать из меня того прораба?

— Какого прораба?

— А вот послушайте. Один умник вроде вас втерся в доверие к прорабу, так что тот подписывал ему бумаги, не читая. Этот же умник подсунул на подпись несколько «нарядов», якобы выполненных. Один наряд — на букеты цветов для супруги прораба, конфеты и прочие подарки. Второй — за «соблазнение» супруги, третий — за "ее обслуживание в части удовлетворения ее сексуальных желаний". Затем этот мерзавец размножил эти «наряды» на ксероксе и разбросал по территории. Хороший человек был осрамлен. Вы не из таких шутников?

Вы меня поняли? Доверие надо завоевать! А пока запомните: будете мешать читать — мало не покажется!

Вариант, конечно, не из мягких, грубоват. Но если учесть, что основная задача контрманипуляции — отбить желание впредь пытаться манипулировать, то цель заведомо достигается. А манипуляция очень опасная, так что защищаться от нее необходимо.

Манипуляция "Отпустите с работы"

Сотрудница отдела, зная медлительность ее начальника, решительно открывает дверь его кабинета, размашистым шагом проходит к столу и скороговоркой выпаливает:

— Владимир Петрович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?

— А что такое?

— Понимаете, мне как женщине неудобно говорить об этом.

— Что, очень надо?

— Очень.

— Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите.

Чувствуя недовольство происшедшим, руководитель взял этот журнал и понял причину — эта работница отлучалась намного больше всех.

Почему он ее отпустил? Во-первых, неудобно было узнавать причину. Во-вторых, все как-то второпях, не успел ничего сообразить… Итак, мишень воздействия — медлительность. Чтобы ее использовать, навязан быстрый темп. Приманка — желание сохранить имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в «женские» дела.

Поняв технологию этой манипуляции, руководитель к следующему стремительному визиту этой подчиненной оказался подготовленным. На ее просьбу он ответил своей — рассказать, в каком состоянии исполнение его последнего задания (пассивная защита).

Пока она рассказывала, он догадался расставить точки над i. На ее повторный вопрос об отлучке заявил:

— Я тут посмотрел журнал отлучек. И обнаружил, что вы одна отпрашиваетесь больше, чем пол-отдела. Это может вызвать справедливые нарекания ваших коллег. У всех ведь есть личные дела, не только у вас. Поэтому для вашего же блага вам лучше остаться на работе. Планируйте впредь свои дела на нерабочее время.

Контрманипуляция:

— Я бы рад отпустить вас, но не дадим ли мы с вами тем самым повода говорить, что я к вам "неровно дышу", отпуская вас во много раз чаще, чем остальных. Есть ведь и завистливые люди. «Стукнут» вашему мужу — неприятностей не оберетесь.

— Ну уж вы скажете. Хорошо, но хоть сегодня отпустите. А то я договорилась о встрече.

— И напрасно. Видно, вы совсем не считаетесь с требованием дисциплины. Раз вы не поняли намека, скажу прямо. Вот мое решение: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не заходить.

Работница оказалась лишена увольнительных на полгода.

Манипуляция "Через голову начальника"

Вышестоящий руководитель нередко дает поручение работнику через голову его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоящего.

Начальник чувствует себя уязвленным. Во-первых, всякий раз неприятно получать отказ от подчиненного. Во-вторых, эти задания поручить больше некому, приходится выполнять техническую работу за подчиненного. Не меньше его беспокоит и то, что он не уверен, всегда ли подчиненный действительно занят работой на вышестоящего или он иногда просто прикрывается этим. Иногда начальник не застает подчиненного на работе, тот оставляет записку, что его отпустил вышестоящий.

Пассивная защита, здесь бесполезна, ибо как раз из-за отведенной ему пассивной роли наш руководитель и страдает.

Контрманипуляция невозможна, так как она является конфликтогеном, а ссориться с начальством — себе дороже.

Остается расставить точки над i: поговорить с вышестоящим руководителем, в какое положение тот его поставил. И попросить все поручения давать ему самому или через него. (Между прочим, так и положено согласно деловой этике.) От такого порядка действий вышестоящий не пострадает, а нижестоящий вернет свой статус руководителя и контроль над подчиненным.

Мишенью воздействия здесь является склонность вышестоящего руководителя к нарушению правил деловой этики. А приманкой — «удобство» прямого обращения к непосредственному исполнителю.

Эта манипуляция интересна тем, что используется определенный непрофессионализм вышестоящего руководителя (в плане работы с персоналом), а жертвой выступает третье лицо — непосредственный начальник. Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, своевременно проинформировал бы непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовал бы с ним график работ и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпринимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему, то тогда манипулятор — он.

"Вы нас меньше любите"

К руководителю заходит группа женщин, его подчиненных:

— Иван Иванович, вы меньше любите нас, чем начальник-сосед своих женщин!

— Почему вы так решили?

— Ну как же! Вон у них и зеркала в комнатах, девочки могут привести себя в порядок, и холодильник он им выбил в хозчасти!

— Девушки, вы и так красивые! А холодильник-то зачем?

— Как же! Вы ведь домой приходите, вам ужин — на стол. А после работы разве что купишь? Одни очереди. А так хоть в обед сбегаем и купим. А без холодильника до вечера все испортится.

— Так положите к соседям!..

— Места не хватает! Не пускают. Иван Иванович, вот мы тут заявочку написали, вы только подпишите. Мы сами будем это дело проталкивать

— Ладно, давайте, подпишу.

Так начальник помимо своей воли оказывается втянут в дело, которым не собирался заниматься…

Мишенью воздействия здесь явилось желание руководителя быть любимым своими подчиненными… не меньше, чем другие руководители, приманкой — кажущаяся простота исполнения. Только подписать. Правда, потом его также «раскрутят» и на проталкивание: сказал «А» — говори и «Б». Ведь заявку нужно будет отстаивать, приводить "производственные причины" необходимости холодильного агрегата, чтобы не выглядеть простым попрошайкой.

Никакого ущерба производственным делам задуманная женщинами акция не наносит. Более того, забота о подчиненных должна входить в джентльменский набор хорошего руководителя. Поэтому защиту от этой манипуляции выстраивать не будем.

Манипуляция "Трус и Бывалый"

Некий руководитель Т. больше всего на свете боится не угодить своему начальству. Зная это, некоторые подчиненные, опасаясь возможного отказа Т. на свою просьбу, подают ее так, что будто бы она уже обсуждалась с высшим руководством и нашла положительный отклик или что были доброжелательные проявления со стороны этого руководства. Не желая рисковать, Т. старается просьбу удовлетворить.

Пикантность состоит в том, что об этой ситуации либо вообще не было разговора «наверху», либо о ней так мимоходом сказано, что не требовалось ответа руководителя.

Мишенью воздействия является удовлетворение потребности непосредственного руководителя в безопасности, а приманкой — возможность решить вопрос без риска для себя.

Как попасть к занятому начальнику

Психологи установили, что вероятность попасть в труднодоступный кабинет зависит, в частности, от первой фразы посетителя, с которой он обращается к хозяину кабинета, открыв дверь.

Чаще всего встречаются следующие фразы:

Здравствуйте. Я (такой-то).

Я (такой-то). Здравствуйте.

Извините, я не помешал?

Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать…

У меня к вам важное дело.

Разрешите (можно) войти?

Последняя является наиболее выигрышной. Причина этого — в скрытом воздействии фразы на подсознание хозяина кабинета. Спрашивая разрешение войти, посетитель отводит себе роль гостя. Тогда тому, к кому он обращается, выпадает роль хозяина. А закон гостеприимства у нас в крови, и разрешит войти хозяин кабинета раньше, чем успеет это осознать. Ведь мы отвечаем отказом войти в очень редких случаях.

При этом осуществляется трансакция В->В и обратная (разрешение войти) В<-В. Таким образом, осуществляется (и принимается) взаимная трансакция «Коллеги», наиболее предпочтительная для посетителя.

Среди перечисленных выше обращений есть два, заведомо проигрышных. Они идут под номерами 3 и 4. Посетитель занимает позицию Д (беспомощность, чувство неуверенности). Такому проще всего отказать — и в «доступе», и в решении его вопроса. Ведь имидж Дитяти не способствует убедительности аргументов (см. раздел 8.4; 14 правил, помогающих убеждать).

Остальные три варианта обращения к хозяину кабинета являются нарушением деловой этики; посетитель фактически начинает разговор, не получив на него согласия. Эта попытка скрытого управления часто кончается для инициатора плачевно, так как скрытое воздействие вызывает у адресата отрицательные эмоции. Наоборот, просьба о разрешении войти вызывает положительные эмоции — ведь она подчеркивает уважение права руководителя на монопольное обладание личностным пространством (в данном случае — это кабинет).

Защита от лишних посетителей продумана бюрократами давно: "Без доклада не входить". Это значит, что сообщит о вас, когда посчитает нужным, секретарь, референт или помощник. Но опять же доложит он в зависимости от того, насколько достойно и в то же время уважительно к нему вы повели себя.

Манипуляция "Деньги пришли!"

В организации хроническая нехватка средств. Руководство постоянно ссылается на это, когда кто-то ставит вопрос о выделении премий за ударную работу.

Но вот один из работников узнал раньше начальника о выделении отделу крупной суммы. И быстро — к начальнику.

— Петр Петрович, как вы оцените выполнение моей группой последнего заказа?

— Отличная работа!

— Народ рассчитывает на соответствующее вознаграждение.

— Да, когда будет возможность, обязательно отметим.

— И вы учтете, что весь заказ выполнен именно моими ребятами? А то нахлебников на премию всегда набирается…

— Не беспокойтесь, все деньги будут ваши.

— Вот спасибо! А то мы так боялись, что посрезают…

— Нет-нет, будьте спокойны.

— Хоть по паре окладов будет на брата?

— Будет, если хватит.

— Ну слава богу! Пойду обрадую ребят!

— Может, не будем торопиться. Денег ведь нет…

— Да в том-то и дело, что пришли!

— Не может быть!

— Точно, я сам своими ушами слышал.

— Ну что ж, тогда поздравляю…

Мишенью воздействия здесь являлось желание руководителя выглядеть хорошо перед работниками. Приманка — легкость обещаний дать то, чего пока нет. Она-то стала ловушкой из-за неинформированности руководителя.

Манипуляция "Мелкие услуги"

Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: достать дефицитную запчасть, привезти из командировки, из отпуска небольшой презент, в день его рождения или другой праздник поздравить его более прочувствовано или сделать лучший подарок, чем остальные, занять для него очередь и т. д. и т. п.

Все это подается как искреннее проявление уважения, и поскольку систематически повторяется, то создает у руководителя ощущение долга перед отправителем этих воздействий, особенно если тот действует тонко, ненавязчиво. И долг этот обычно возвращается — повышением по службе и/или оклада, премиями, престижными командировками и т. п.

Принимая подобные «ухаживания», руководитель с позиции Родитель или Взрослый (в зависимости от ситуации) переходит в позицию Дитя. Большое влияние на его решения начинают оказывать чувства.

Превалирование чувств в подобных ситуациях прямо зафиксировано Исааком Бабелем в его «Конармии». Им упомянут один офицер, который делал при штабе блестящую карьеру, не будучи способным в военном деле. Офицер этот наловчился сочинять поздравительные стихи. И на всех юбилеях, именинах, «замачиваниях» новой должности или звания он ублажал виновника торжества своими виршами. Это было единственным двигателем его стремительной карьеры.

Лесть и комплименты

Руководитель и его жена работают в одной организации. Она к нему подступила однажды с допросом:

— Ох, и любишь же ты льстецов!

— А за что мне их не любить? Человек ко мне с уважением. А я что — по морде его за это? Или привечать тех, кто спорит, не слушается, не уважает? Нет уж, ты меня не переделаешь!

Конечно, далеко не все руководители так откровенны в симпатиях к льстецам. Но тонкий умелый комплимент найдет дорогу к любому сердцу. (О правилах эффективного комплимента, напомним, рассказано в разделе 7.2.)

Мишенью воздействия при лести и комплиментах является тщеславие адресата. А приманка «организуется» отправителем воздействия по ситуации.

Манипуляция "Молодой, да ранний"

Молодой работник, имеющий малый опыт работы, но получивший специальное образование, активен в работе. Спустя некоторое время, приобретя достаточно высокий уровень практической подготовки, просит руководство разрешить ему сдать квалификационный экзамен. Непосредственный начальник его поддерживает, однако коллеги, имеющие большой стаж работы, обращаются к более высокому руководству с жалобой, обвиняя претендента на повышение в том, что он использует для продвижения по службе свои личные отношения с начальством. Непосредственный начальник, по их утверждению, во всем оказывает ему покровительство. В заключение предлагается ввести критерии присвоения более высокой квалификации, в которых большее значение придавалось бы стажу работы.

Мишенью воздействия жалующиеся избрали отсутствие четких критериев продвижения работников по службе. Как следствие — решение этих вопросов по усмотрению руководства. Приманка — хорошие отношения между молодым работником и руководителем.

Защита от подобных манипуляций состоит в устранении мишеней, то есть установление единых правил и условий продвижения по службе.

"Не с моей квалификацией…"

Начальник дает подчиненному задание, от которого тот отказывается, так как, по его словам, эта работа требует более высокого квалификационного разряда. Это уже не первый случай, и всякий раз работник добавляет, что ему этот разряд уже несколько лет не повышали.

Таким образом, подчиненный может, ни разу не попросив руководителя прямо, вынуждать заняться оформлением ему более высокого разряда. К противодействию работника подталкивает сама ситуация. Начальнику в этом случае целесообразно оценить доводы подчинённого объективно, и если задание может быть выполнено в рамках той квалификации, которой работник уже обладает, а для присвоения более высокой пока что нет оснований, то отказ от работы может расцениваться как нарушение трудовой дисциплины с соответствующими последствиями. Разъяснив это работнику, руководитель осуществляет защиту типа "точки над i".

Если же доводы подчиненного основаны на реальных фактах, то лучше с ними согласиться и не вынуждать работника добиваться конфликтным способом того, на что он объективно имеет право.

Манипуляция "Незаменимый"

В организации работает специалист, от чьей деятельности зависит функционирование многих отделов. Используя это, он диктует условия своему руководителю, отказываясь в случае их невыполнения от поручений руководства. Вышестоящее же начальство не реагирует на просьбы непосредственного руководителя «незаменимого» работника о его увольнении, так как не может (или не хочет) подобрать ему замену.

Прежде всего нужно сказать, что известная формула управленцев "незаменимых нет" имеет свои основания. На самом деле любому работнику можно в большинстве случаев найти или подготовить (если не сразу, то постепенно) более или менее равноценную замену. Поэтому если вокруг работника в глазах руководства создается ореол незаменимости, то это скорее всего результат целенаправленных усилий самого работника. В этом можно увидеть пример искусной и кропотливой подготовительной работы манипулятора, в результате которой у него возникает огромное психологическое преимущество. Таким образом, мишень воздействия подготовлена самим «незаменимым».

С другой стороны, вряд ли он сумел бы этого достичь, если бы не обладал действительно выдающимися профессиональными качествами. Поэтому не удивительно, что такой сотрудник пытается добиться и соответствующего вознаграждения. И если работник не может получить такового иными средствами, ему приходится прибегать к давлению на руководство. Здесь мы имеем лишнее подтверждение того, что манипуляция иногда может быть для человека единственно доступной формой защиты своих личностных ценностей и целей, и в этом случае она вполне оправдана.

Манипуляция "Меня терроризируют"

Работница постоянно жалуется своему начальнику. Объект жалоб — ее коллега, которая якобы систематически унижает ее человеческое достоинство. При разборе жалоб выясняется, что под унижением она подразумевает высказанные ей претензии по поводу многочисленных и повторяющихся ошибок в работе. О степени корректности этих замечаний спорящие придерживаются противоположных мнений: жалующаяся утверждает, что их тон унизителен, ее оппонентка, напротив, уверена, что они носят исключительно деловой и тактичный характер.

Так как руководитель не может постоянно осуществлять непосредственный контроль над подчиненными, то совершенно естественно, что такие подробности их общения между собой остаются для него неизвестными. А неполная информация — один из самых удобных для использования в манипулятивных целях факторов, предоставляющих манипулятору огромную свободу для истолкования любых событий наивыгоднейшим для себя образом. Именно этим пользуется в данном случае автор жалобы, чтобы перевести происходящее из плоскости деловых отношений в эмоционально-личностную. Руководителю целесообразно применить защиты типа "Точки над i", то есть особенно тщательно контролировать работу сотрудницы, жалующейся на унизительное обращение. Что касается критикующей, то порекомендовать ей на это время вообще не вступать в контакт со своей оппоненткой, а если это невозможно, то максимально ограничить общение, чтобы не давать повода для новых обвинений (пассивная зашита). Если в результате особого контроля у жалующейся сотрудницы будут обнаружены реальные серьезные просчеты в работе, то дальнейший разговор можно будет вести уже с точки зрения объективных фактов, то есть перевести обсуждение в деловую плоскость.

Манипуляция "Как ты, так и я"

Руководитель обращается к работнику с просьбой о выходе на сверхурочную работу. Работник, помня о том, как руководитель в прошлом несправедливо, по его мнению, с ним обошелся, отказывает ему в этой просьбе. В результате работа сорвана.

Пример демонстрирует важность неформальных отношений между руководителями и подчиненными. Невозможно в виде формальных предписаний выразить все то, что должны выполнять работники для обеспечения нормального функционирования производства. Поэтому необходимо, чтобы работающие шли навстречу друг другу, а такое отношение может существовать только при условии его взаимности.

Подтверждается это, в частности, опытом японского менеджмента, из которого известно о так называемых забастовках типа "работаем по правилам". Работники во время таких забастовок строго выполняют формальные предписания и прямые обязанности, предусмотренные должностными инструкциями, но абсолютно игнорируют распоряжения, сколько-нибудь выходящие за рамки утвержденных положений и указаний.

Таким образом, формальная дисциплина соблюдается безупречно, и работников не за что наказать. Тем не менее в результате таких действий производственные процессы оказываются парализованными. Все это говорит о том, что действительно невозможно формализовать столь сложную область деятельности, как управление людьми.

Мишенью воздействия манипуляции "Как ты, так и я" (и подобных ей) является зависимость руководителей от отношения к ним подчиненных. Приманкой служит забвение начальником этого обстоятельства.

Защитой от подобных манипуляций является установление добрых неформальных отношений между руководством и персоналом. Партнерство — это улица с двусторонним движением, и об этом следует помнить и руководителям, и подчиненным.

Манипуляция "А вы слышали?"

Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. и с порога ("Вы еще не слышали?..") начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принимаются бурно обсуждать принесенную новость. Начальник, тоже находящийся среди обсуждавших, как местный депутат не может остаться равнодушным. Сама же Н. довольно скоро перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол.

Цель манипуляции очевидна — отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за него. Мишень воздействия — интерес к политическим новостям. Приманка — «сенсационность» озвученного заявления, действительная или мнимая. В последнем случае внимание к новости вызывалось возбужденным тоном рассказчицы.

Для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задаются стремительный темп, возбужденные интонации, быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на руководителя при этом лучше маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).

Помимо того, что разговор отвлекает внимание от опоздания Н., он еще и прекрасно маскирует ее манипулятивное намерение, позволяя при случае сказать: "Я просто поделилась своим впечатлением". Во фразе также содержится намек, что слушание выступления (чтобы проинформировать всех) — причина опоздания Н. (автоматизм мышления: "сразу после" значит "потому что"). В виде намека (побуждающего к неявному умозаключению) эта мысль как раз и имеет наибольшую силу воздействия.

То, как манипулятивно могут быть использованы паузы, видно из следующей ситуации.

Манипулятивная защита "Держать паузу"

Начальник цеха сообщает пожилому мастеру, что по распределению в их цех прибывает молодой специалист и нужно обеспечить его работой. Мастер, понимая, куда клонит начальник, молчит. Начальник цеха говорит далее, что в пожилом возрасте трудно справляться со все возрастающими нагрузками. Мастер продолжает молчать, всем видом показывая обиду, — ведь его неоднократно поощряли как лучшего по профессии.

Наконец, начальник прямо заявляет, что место надо освободить для молодого специалиста. Но, учитывая заслуги мастера, его не отправят на пенсию, а предоставят должность с меньшей ответственностью.

Как явствует из описания, осуществлена пассивная защита: сначала с помощью молчания мастер вынудил начальника озвучить уже принятое им решение. А затем с помощью того же молчания ("взял паузу — держи") выдавил из руководителя обещание, компенсирующее потерю должности.

Мишенью воздействия мастер избрал психический автоматизм: мы привыкли, что нам отвечают. Отсутствие ответа создает дискомфорт, и, стремясь уйти от него, говорящий идет на уступки. Приманки в данном случае не нужны — не мастер, а начальник цеха заинтересован в продолжении разговора. В нахождении конструктивного решения заинтересованы они оба. В результате достигнут компромисс.

Манипуляция "Барин нас рассудит"

Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить место за компьютером для выполнения его работы. Не желая уступать, тот начинает громко доказывать, что ему нужно еще время, чтобы закончить свою работу. Спор достигает ушей начальника бюро, который вмешивается и дает время младшему завершить работу.

Цель манипуляции подчиненного — не жалуясь официально (чтобы не прослыть доносчиком), тем не менее привлечь руководителя на свою сторону. Происходит опора на заемную силу — авторитет и власть начальника.

Мишенью воздействия является одна из социальных функций руководителя — быть регулятором производственных отношений. Приманкой послужил громкий спор, привлекший внимание нужного человека.

Неудобно отказать…

Две сотрудницы проработали вместе 20 лет. Не так давно одна из них стала начальницей другой. Зная, что муж начальницы хорошо зарабатывает, подчиненная обращается к ней с просьбой одолжить крупную сумму на покупку садового домика. Другой возможности не представится: домик продают намного дешевле других, но денег все равно не хватает. Женщина в сомнении: ясно, что в ближайшие полгода деньги точно не вернут, а инфляция «съест» рублевую сумму. Давать под проценты близким знакомым не принято. Отказать и вовсе неудобно — разговор стал достоянием женского коллектива.

Поделилась с мужем — что делать? Тот предложил: скажи, что в рублях у нас такой суммы нет, можем дать в долларах. На это предложение сотрудница сказала, что посоветуется дома. И больше этот вопрос не поднимала.

В данном случае удалось защититься от фактической манипуляции, возможно, не осознаваемой заемщицей: купим, наконец, строение, а там будем потихоньку отдавать, авось наскребем. То есть весь риск этого «авось» перекладывался на заимодавцев.

Во многих иных случаях так удачно выбраться из ситуации с одалживанием денег не удается. А это уже конфликтоген. Говорят же: хочешь потерять друга — одолжи у него денег.

Манипуляция "Обещанного три года ждут"

В начальный период работы одного из коммерческих банков — в условиях сверхприбылей и эйфории его руководителей — одна из работниц взяла крупный заем на год. И вот обусловленный срок завершается, но даже проценты еще не выплачены.

Ожидая, что от нее вскоре потребуют возврата ссуды, а такой возможности у нее нет, работница начала наводить справки об установках руководства банка в случаях конфликтов с должниками.

Выяснилось, что, во-первых, руководство старается избегать скандалов и обращений в суд. Заботясь о репутации банка, старается находить компромисс с должниками. Во-вторых, руководитель, подписавший ей разрешение на получение кредита, чувствует себя неуверенно в своем кресле.

Рассудив, что ему скандалы тем более не нужны, она обратилась к нему с просьбой продлить срок выплаты, объяснив, что сейчас это сделать она физически не в состоянии.

Руководитель обещал подумать. И через некоторое время указал ей процедуру, позволяющую решить данный вопрос. При этом новый документ был подписан другим руководителем — не без помощи "советчика".

Мишенью воздействия на адресата послужила его потребность в безопасности, а приманкой — желание избежать скандала.

Манипуляция "Вышестоящий не любит нашего начальника"