Ошибка планирования

Ошибка планирования

Если принять во внимание прогноз «стороннего взгляда» и последующий результат, наши первоначальные оценки сроков сдачи проекта кажутся почти бредовыми. Думаю, это неудивительно: слишком оптимистичные прогнозы встречаются везде. Мы с Амосом придумали термин «ошибка планирования», описывающий прогнозы и планы, которые:

• чрезмерно близки к лучшим возможным сценариям;

• можно исправить, рассмотрев статистику подобных случаев.

Примеров ошибок планирования не счесть в истории отдельных лиц, правительств и фирм. Невероятным примерам нет конца, вот лишь некоторые из них:

• В июле 1997 года строительство нового здания парламента Шотландии в Эдинбурге было предварительно оценено в 40 миллионов фунтов стерлингов. К июню 1999 года бюджет перевалил за 100 миллионов. В апреле 2000 года законодатели установили предел в 195 миллионов, а к ноябрю 2001 года потребовали перерасчета. Была названа последняя цена в 241 миллион фунтов. В 2001 году она дважды менялась, достигнув 294,6 миллиона, а в 2003 году выросла до 375,8 миллиона фунтов. Наконец, в 2004 год у строительство было завершено, и, согласно последней смете, затраты составили около 431 миллиона.

• В 2005 году было проведено исследование проектов железнодорожного строительства, внедряемых с 1969 по 1998 годы. В более чем 90 % случаев прогнозируемое число пассажиров оказалось завышено. Этот факт широко освещался в СМИ, однако за 30 лет ошибка в расчетах не была устранена — в среднем планировщики преувеличивали число будущих пользователей на 106 %, а стоимость проектов, соответственно, возрастала в среднем на 45 %. Свидетельства накапливались, а эксперты и не думали их учитывать.

• В 2002 году опрос американских домовладельцев, которые перепланировали свои кухни, показал, что хозяева предполагали потратить на ремонт в среднем 18 658 долларов, а тратили в среднем 38 769.

Оптимизм планировщиков и лиц, принимающих решения, — не единственная причина перерасходов. Подрядчики — будь то производители кухонь или систем вооружения — охотно подтверждают (хотя и не при клиентах), что обычно получают большую часть прибыли за счет дополнений к первоначальному плану. В таких случаях просчеты прогнозирования отражают неспособность клиента представить, насколько вырастут со временем его запросы. В результате он тратит гораздо больше, чем потратил бы, имея реалистичный план и придерживаясь его.

Просчеты в изначальном бюджете не всегда невинны. Авторами несбыточных планов часто движет стремление услышать одобрение — либо от начальства, либо от заказчиков, — поддерживаемое знанием того, что проекты редко остаются неоконченными только из-за перерасходов или срыва сроков. В подобных случаях наибольшая ответственность за ошибки планирования лежит на руководителях, которые одобряют план. Если они не признают необходимость «стороннего взгляда» — ошибки не избежать.