Создайте благоприятный климат для переговоров

Создайте благоприятный климат для переговоров

Итак, перед вами стоят следующие препятствия: подозрительность и враждебность противной стороны, ее нежелание слушать и отсутствие уважения к вам. Наилучшая стратегия в этой ситуации – перейти на сторону оппонента. Человек, который слушает тебя, признает твою точку зрения и твои чувства, обычно не вызывает враждебности. Гораздо легче слушать того, кто выслушал тебя. А уважение рождает ответное уважение.

Приятно удивленный вашим поведением, оппонент может подумать: «Похоже, он действительно понимает мою проблему. Поскольку почти никто на это не способен, этот человек, наверное, умен». Далее следует вывод: «Не исключено, что с ним можно иметь дело». Вот она, та трещина в стене, которую вы искали.

В заключение вернемся к переговорам между компаниями AT&T и «Боинг», о которых рассказывалось в самом начале главы.

После срыва переговоров начальник отдела продаж AT&T договорился о личной встрече с директором по закупкам компании «Боинг». На этот раз он начал разговор так:

– Я пытался понять ваши опасения. Поправьте меня, если я ошибаюсь, но вы и ваши коллеги из «Боинга» полагаете, что мы вас обманываем, утверждая, что готовы обеспечить заявленные условия обслуживания, но в то же время отказываясь включать их в контракт и нести за них ответственность. Действительно, это похоже на обман. Естественно, вы рассердились и решили, что нет смысла продолжать переговоры. Правильно?

– Совершенно верно! – с жаром воскликнул представитель «Боинга». – Разве мы могли верить вашим словам? Если бы при заключении сделки по продаже самолетов мы предоставили покупателю характеристики надежности, а затем отказались бы письменно подтвердить их, покупатель просто встал бы и ушел. И был бы на сто процентов прав! Если бы мы боялись ответственности, то не строили бы самолеты. Если вы не хотите брать на себя обязательства, вам нечего делать в телекоммуникационном бизнесе.

– Вы абсолютно правы, – согласился начальник отдела продаж AT&T. – На вашем месте я думал бы точно так же.

Представитель «Боинга» был удивлен таким поворотом:

– Тогда почему вы не согласились включить свои обещания в контракт и платить неустойку в случае невыполнения обязательств?

– Разумеется, мы зафиксируем все наши обязательства в письменном виде. Что касается возмещения ущерба, то здесь все несколько сложнее, но мы готовы обсуждать этот вопрос. Но сначала я хотел бы убрать препятствия, возникшие на нашем пути. Похоже, я только сейчас начинаю понимать, в чем тут дело. Вы говорили о так называемой инженерной культуре компании «Боинг». Когда речь идет о жизни людей, недопустимы никакие двусмысленности или ошибки. Поэтому когда вы обещаете определенные параметры безопасности, то отвечаете за свои слова. И, разумеется, все обязательства должны быть зафиксированы в контракте. Я правильно уловил суть?

– Да, все верно, но я не понимаю, какое отношение это имеет к нашей проблеме, – ответил покупатель из «Боинга».

– Немного терпения, и я попытаюсь объяснить, почему, как мне кажется, это напрямую связано с нашей проблемой. Понимаете, в AT&T тоже есть инженеры, но наша основная деятельность – это предоставление услуг. Мы делаем акцент на культуру отношений. Для нас важнее всего отношения с клиентами – если клиент недоволен, мы тоже недовольны. Поэтому нас называют «мамаша Белл». А когда мама говорит, что приготовит вам бутерброды и отвезет в школу, вы ведь не предлагаете ей изложить все это в письменном виде, чтобы она несла ответственность за возможный ущерб, правда?

– Конечно, нет.

– Вы просто верите, что она будет стараться изо всех сил. Понятно, что между ведением домашнего хозяйства и бизнесом огромная разница, но этот пример позволяет понять, из чего мы исходим. Мы даем устные обещания и делаем все, чтобы выполнить их. Согласитесь – наша репутация весьма высока. Мы не привыкли сталкиваться с таким скепсисом и требованиями возмещения ущерба со стороны клиентов. Именно поэтому у нас возникли разногласия во время последней встречи – вы исходили из одной посылки, абсолютно справедливой для вас, а мы из другой. Понимаете, о чем я?

– Начинаю понимать. Позвольте вас спросить…

И переговоры возобновились.

Каким образом начальнику отдела продаж AT&T удалось добиться возобновления переговоров? Первым делом он признал, что понимает озабоченность компании «Боинг». Он слушал. Он не пытался опровергать аргументы противной стороны или защищать AT&T. Он просто признал правоту клиента. Увидев, что его точка зрения воспринята и признана, представитель «Боинга» успокоился и стал более восприимчив к позиции оппонента. Он задал вопрос, что позволило представителю AT&T изложить свое видение ситуации. Другими словами, начальник отдела продаж AT&T перешел на сторону покупателя. И только потом он изложил свою позицию. В конечном итоге ему удалось снять подозрения клиента, заставить его слушать и добиться его уважения. Вскоре после этого компании AT&T и «Боинг» заключили сделку стоимостью 150 миллионов долларов.