Поворотный пункт

Поворотный пункт

Поворотный пункт стратегии прорыва – это смена игры с позиционного торга на совместное решение проблем. Ключом к смене игры служит смена обрамления. Это значит, что вы берете слова оппонента и направляете их на проблему.

Теперь вернемся к примеру из начала данной главы и посмотрим, как начальник отдела маркетинга мог использовать смену обрамления, чтобы втянуть директора по бюджета в новую игру.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (жестко определяя свою позицию): Бюджет должен быть сокращен как минимум на десять процентов – о меньшем я и слышать не желаю. Так что давайте исходить из этого, хорошо?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос, ориентированный на решение проблемы): Я осознаю необходимость в сокращении бюджета компании, и мой отдел готов внести свою лепту. Просто помогите мне понять, почему сокращение так велико.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (ставя оппонента перед фактом и угрожая ему): Единственный способ сэкономить – сократить бюджет каждого подразделения на десять процентов. Я уже сообщил начальникам подразделений, что вы согласны с сокращением. В противном случае нарушатся все остальные договоренности, и об этом узнает президент компании.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (игнорируя угрозу и интерпретируя свершившийся факт как проблему, требующую решения): Я понимаю, что вы хотите сказать. Если вы пойдете мне навстречу, то вам будет сложно объяснить это начальникам других отделов, правда?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (оказывая давление): Совершенно верно. Запишем, что вы согласны на сокращение бюджета. Договорились?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (игнорируя давление и интерпретируя как совместную возможность): Знаете, у нас есть реальная возможность сэкономить больше десяти процентов. Это действительно поможет компании и представит нас обоих в очень выгодном свете.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: И что же это?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (обращаясь за советом к директору): Как вы знаете, мой отдел недавно разработал новую программу, которая позволит значительно повысить производительность и снизить издержки. Но, по нашим подсчетам, затраты на ее внедрение составят пять процентов бюджета. Вы лучше всех разбираетесь в этих вопросах. Где нам найти средства на внедрение программы, не нарушая остальные планы?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Не знаю…

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос, ориентированный на решение проблемы): А мы можем объяснить руководителям других подразделений, что бюджет моего отдела в этом году сокращается всего на пять процентов, чтобы в следующем получить еще большую экономию?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Сомневаюсь.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос «Что, если…»): А что, если я предоставлю конкретные цифры, сколько мы сможем сэкономить в следующем году?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Это поможет. Но так мы все равно не решим проблему этого года – на чем еще сэкономить, если ваш бюджет будет сокращен только частично. Послушайте, я понимаю, к чему вы клоните, но что я доложу президенту? Это не пройдет.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос «Что, если…»): А что, если я поговорю с президентом и подкину ему эту идею?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Попробуйте.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Я понимаю, что это будет нелегко. Могу я рассчитывать на вашу поддержку?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Позвольте мне еще раз взглянуть на программу. Я хочу убедиться, что ваши цифры – это не журавль в небе.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Документы будут у вас через час. Спасибо, что дали мне шанс.

Начальник отдела маркетинга не добился желаемого соглашения, но одержал верх в переговорах относительно правил игры. Сменив обрамление, он превратил столкновение позиций в совместное решение проблемы. Вместе с директором по бюджету они встали на путь переговоров, ведущий к взаимовыгодному соглашению.