Глава 8 Зефирка на вершине

Глава 8

Зефирка на вершине

Если вы решите совершить восхождение на Эверест, то скоро узнаете, что все подобные экспедиции готовятся по одной и той же схеме. На подготовку уйдет много месяцев, в течение которых ваша команда оборудует вдоль пути к вершине несколько стоянок. Вы будете подниматься, разбивать очередной лагерь, а затем возвращаться в предыдущий – так лучше всего постепенно приспособиться к высоте. У подножия горы обычно располагается базовый лагерь, хранящий экипировку весом в четыре тонны – палатки, спальные мешки, еду, кислород и топливо. Между ним и вершиной разбивается еще четыре лагеря, и в каждом из них груза меньше, чем в предыдущем. Самая последняя, четвертая, стоянка предназначена для небольшой группы, отдыхающей там перед последним рывком к вершине. Обычно команда состоит из 10 альпинистов и пяти специально обученных проводников-шерпов, несущих бо?льшую часть поклажи. Но до четвертого горного лагеря добираются всего пара альпинистов и один или два проводника. Они-то и поднимаются на вершину, принося славу всей команде. Этот процесс многократно повторялся тысячами людей со всех концов Земли. Точно так же организовываются и другие экспедиции в тяжелых условиях.

Но существуют ли иные способы? Этим вопросом задался Родриго Хордан, первый латиноамериканец, покоривший Эверест. Довольно опытный альпинист, он возглавил группу, совершавшую восхождение на гору Лхоцзе. Она расположена рядом с Эверестом, а ее высота составляет 8516 м – всего на несколько сотен метров ниже, чем самый высокий пик планеты (8848 м). Когда Родриго и его команда закончили подготовку лагерей, перед ними встал сложный выбор: кого отправить в решающее путешествие к вершине?

В большинстве случаев на такой вопрос было бы легко ответить: право на финальный рывок получают самые сильные альпинисты. Но врач экспедиции сообщил Родриго, что все члены его команды и проводники-шерпы в отличной для восхождения форме. Кроме того, добраться до вершины хотелось всем. В команде были и альпинисты, покорившие Эверест, и новички, впервые оказавшиеся в Гималаях, и люди, которым, скорее всего, не представился бы второй шанс на подъем, и те, кто мог сюда вернуться. Ситуация была необычной – все члены команды хотели и могли преодолеть последний этап подъема.

Решение должен был принять Родриго, и он сделал то, чего никогда не делал раньше и на что вообще нечасто решаются лидеры таких опасных экспедиций. Он собрал всю команду и спросил – кто, по их мнению, должен подняться на вершину? После долгого обсуждения, анализа достоинств и недостатков каждого альпиниста самый младший член команды, Эухенио Гузман по кличке Кико, выдвинул необычное предложение. А что если им всем совершить восхождение? Это была авантюрная идея. Подъем к самой вершине горы очень опасен, и любой лишний человек ставил под угрозу жизни всех членов группы. Родриго знал об этом не понаслышке – в предыдущей экспедиции на Эверест он потерял друга. Тем не менее он был готов выслушать идею Кико.

Обсудив некоторые логистические вопросы, Хордан взял на себя ответственность дать всем 15 членам команды и шерпам шанс на финальный подъем. Одна группа должна была совершить восхождение в первый день, а вторая – на следующий. Родриго был уверен в своем решении, но после того, как первая группа успешно справилась со своей задачей, засомневался. Он мог бы объявить, что пик покорен, и отменить второй подъем. Однако после повторной оценки ситуации решил все-таки следовать плану и лично дождался спускавшуюся с вершины вторую группу в четвертом лагере.

Родриго показал себя блестящим лидером именно потому, что думал обо всей команде и умело оценивал вклад каждого в общее дело, включая и самих альпинистов, и шерпов, которых обычно считают всего лишь носильщиками багажа за иностранными туристами. Умение участников или лидера выжать из команды все, на что она способна, укрепляет боевой дух компаньонов и повышает их продуктивность и креативность. Правда, сказать это гораздо проще, чем сделать.

Каждый человек в команде имеет собственную точку зрения, стиль работы и цели. Нам часто кажется: мы знаем, чего хотим от других, но стоит возникнуть нестандартной ситуации, и мы начинаем гораздо больше ценить совершенно другие навыки, умения и черты характера. Родриго Хордан попросил психолога проанализировать состояние его команды до и после подъема на гору Лхоцзе. К его удивлению, списки тех, кто вызывал в остальных наибольшую уверенность до экспедиции и после нее, не совпадали. Эта история демонстрирует, как важно понимать всех членов своей группы и уметь предсказывать их поведение в различных обстоятельствах.

К сожалению, у меня не было ни времени, ни средств, чтобы отвезти студентов в Гималаи и посмотреть, как они поведут себя в экстремальных условиях. Поэтому пришлось придумать альтернативный способ, чтобы показать важность командной работы. В Гарвардской школе бизнеса как раз разработали компьютерную игру, имитирующую подъем на Эверест. Команда в ней состоит из пяти человек (лидер, врач, фотограф, эколог и бегун на длинные дистанции), которые должны добраться до вершины, пройдя через пять лагерей.

На каждом перевалочном пункте по пути к вершине участники должны оценить ряд игровых параметров – здоровье членов команды, прогноз погоды и количество съестных припасов. Иногда им приходится сталкиваться с экстренными ситуациями, например ненастьем или травмами. На любом этапе игрокам нужно принимать множество решений: как распределить ограниченные ресурсы, стоит ли оставить кого-то из участников группы в лагере, забрать ли его с собой. Кроме того, как и в реальной жизни, у каждого игрока есть собственные цели, которые иногда вступают в конфликт с целями команды.

Имитация подъема на Эверест длится 60 минут, и еще час после нее отводится на обсуждение. Это упражнение показывает участникам, с какими проблемами они могут столкнуться, пытаясь выполнить сложное задание в условиях конфликта интересов и непредсказуемой среды. К концу игры становится ясно, что команды, члены которых обменивались информацией, делились общими и личными целями и вели эффективную коммуникацию, чаще добивались успеха. Кроме того, упражнение показало, насколько сложной может быть командная работа, особенно в стрессовых ситуациях. Несмотря на то что в начале пути хочется взять с собой как можно больше людей, впоследствии оказывается сложно задать им общее направление.

Существует множество эффективных способов подготовки людей к творческой работе в команде. Один из моих любимых называется «Шесть шляп». Этот метод разработал Эдвард де Боно, знаменитый создатель концепции нелинейного мышления. Модель описывает шесть ролей, которые мы можем играть в команде, и показывает преимущества каждой из них[57]. Я рассказываю студентам об этой методике в самом начале курса, чтобы они могли использовать ее в дальнейших занятиях – да и в дальнейшей жизни тоже.

В модели де Боно роли, исполняемые человеком в команде, представлены в виде разноцветных шляп. Большинство людей имеют один доминирующий и пару дополнительных цветов.

• Предпочитающий факты и логическое мышление игрок надевает белую шляпу.

• Любитель генерировать новые идеи надевает зеленую шляпу.

• Участник, который принимает решения, опираясь на интуицию, надевает красную шляпу.

• Самый организованный и точно соблюдающий процедуры надевает синюю шляпу.

• «Адвокат дьявола», критикующий то, что не будет работать, надевает черную шляпу.

• Романтик, мечтающий сделать всех счастливыми, надевает желтую шляпу.

Чтобы показать студентам эффективность этой модели, я предложила им пройти небольшой тест и определить основной рабочий стиль. В основном люди и без всяких тестов знают, какой цвет предпочитают в одежде. Я попросила студентов прийти на занятие в майке цвета их воображаемой шляпы: так мы легко смогли увидеть весь спектр стилей и подходов. Разделив учащихся на команды по шесть человек, я выдала каждому по настоящей шляпе с кисточками разных цветов. В течение двухчасового занятия они могли менять эти кисточки, чтобы показать остальным, какую роль отыгрывают.

Каждая команда получила свое задание, во время обсуждения которого студенты могли попробовать себя в различных ролях. Для начала все участники примерили шляпы одного цвета – белую, потом зеленую, потом синюю и так далее. Затем я разрешила им менять цвета по своему усмотрению, чтобы почувствовать, какие из них кажутся более комфортными, а с какими им неуютно. В итоге студенты составили представление обо всем спектре ролей, которые они могли отыгрывать в команде, и научились менять их так же быстро, как кисточки на шляпах.

Модель «Шесть шляп» применима ко всем видам групповой работы. Например, в начале мозгового штурма участники могут предложить друг другу надеть зеленые шляпы, чтобы сгенерировать как можно больше идей. Такое заявление будет особенно важным для тех, кто обычно не выбирает этот цвет, то есть предпочитает анализировать уже готовые идеи. Затем в ходе работы вы можете сменить шляпы с зеленых на синие, чтобы распланировать следующие шаги. Во время оценки рисков каждый член вашей команды может надеть черную шляпу, чтобы увидеть все места проекта, в которых что-то может пойти не так.

Жаль, что меня не научили этому приему раньше: моим глубоким заблуждением была вера в то, что все видят мир так же, как и я. Всегда удивлялась и даже расстраивалась, когда приходилось работать с людьми, оценивающими проблему с другой стороны и подходящими к ней по-иному. Я не понимала их и чувствовала, что они не понимают меня. Обычно я ношу зеленую шляпу, но иногда меняю ее на синюю или желтую. В итоге пришлось научиться работать с довольно неприятными мне людьми в красных или черных шляпах. Но теперь я могу и сама примерять эти шляпы при необходимости. В работе учителя подобный прием незаменим: зная, «какую шляпу носит» тот или иной человек, я лучше понимаю его поступки и могу адекватно на них реагировать.

Я использую модель «Шесть шляп» уже много лет и за это время поняла, что студенты и преподаватели различных дисциплин предпочитают разные цвета. Возможно, людей притягивают те области деятельности, в которых их будут больше всего ценить. Или, наоборот, каждая дисциплина формирует в человеке собственный рабочий стиль. Например, студенты, изучающие электротехнику, почти всегда носят белые шляпы и поэтому умеют работать с большими массивами данных. Студенты школы бизнеса предпочитают синий цвет, а значит отлично управляют проектами и процессами. На факультетах драматургии и литературы преобладают красные шляпы, так как местные студенты полагаются на свои чувства при создании художественных произведений. Вот почему для генерирования идей всегда полезно привлекать представителей различных отраслей. У них отличается не только запас знаний, но и подходы к работе.

Но как бы хорошо вы ни были подготовлены, каждая команда в свое время сталкивается с трудностями. В Стэнфордской школе дизайна работает психолог Джулиан Городски, который анализирует командную динамику, помогает избежать типичных ошибок и решает вместе с участниками возникающие проблемы. Его задача – научить студентов работать в команде, обходить препятствия и справляться с задачами, имеющими несколько решений. Джулиан и его сотрудники разрабатывают и тестируют инструменты командной коммуникации, например анкеты, позволяющие командам оценить и улучшить рабочие отношения. После анализа таких опросников самые разные творческие группы не только начинают лучше понимать друг друга, но и становятся более креативными. Вот несколько вопросов, которые Джулиан включает в свою анкету.

• Выделяете ли вы время, чтобы оценить рабочий процесс в команде?

• Работаете ли вместе, если попадаете в стрессовую ситуацию?

• Равномерно ли распределяете рабочую нагрузку?

• Берете на себя ответственность за проблемы или вините других?

• Уважаете ли профессиональные и личные различия?

По командной динамике написано множество книг, и во многих из них сравнивается результативность разных типов команд. Различным командам подходят различные задания. В своей статье Bakeoff в журнале New Yorker Малкольм Гладуэлл описывает интересный эксперимент, целью которого было выявить наиболее креативные команды[58]. Автор рассказывает, как Стив Гандрэм – ученый, занимающийся пищевыми продуктами, – собрал три совершенно разные группы сотрудников и попросил каждую за шесть месяцев разработать новый сорт печенья, одновременно вкусный и полезный. В первую группу входили всего два человека – эксперты в пищевой промышленности. Вторая была большой, имела строгую иерархию и управлялась одним лидером. Третья состояла из множества специалистов, и в ходе эксперимента ее называли «командой мечты». Она была построена по принципу работы над ПО с открытым кодом, где несколько групп разработчиков могут пользоваться идеями друг друга. Разумеется, создатели эксперимента ставили на победу этой команды.

Но победило печенье, созданное второй командой. Хотя «команда мечты» генерировала огромное количество свежих идей, между участниками постоянно вспыхивали конфликты, и в итоге работа принесла всем членам команды только стресс. Было бы интересно посмотреть на результат, если бы они заранее обсудили свой творческий процесс, подумали о роли каждого участника команды, а также договорились изменять эти роли в ходе работы.

Подобный эксперимент с творческими группами можно провести и в более короткие сроки, и мы все равно сможем увидеть, как каждый коллектив справляется с заданием. Один из самых известных методов называется «Задача с зефиркой». Команде выдается 20 длинных макаронин, ярд лески, ярд скотча и кусочек зефира. За 18 минут участники должны построить из всего этого самую высокую и устойчивую структуру, поместив зефир на ее вершину.

Том Вуджек, знаменитый дизайнер и инноватор, проводил это упражнение для тысяч людей по всему миру – от маленьких детей до старших менеджеров. Том обнаружил, что простая игра показывает типичные ошибки, допускаемые каждой командой, которая сталкивается с творческим заданием, не имеющим однозначного решения. Всего через несколько минут становится ясно, что одни типы команд лучше подходят для разработки инновационных решений, чем другие.

Хуже всего с этой задачей справляются выпускники бизнес-школ. «Они ссорятся, жульничают, делают что-то совершенно дурацкое», – говорит Вуджек. Они тратят столько времени на планирование и борьбу за лидерство, что результат оказывается провальным. Том выяснил, что опытные исполнительные директора выполняют это задание довольно неплохо, но если добавить в команду администратора, результат более качественный. «Кажется, навыки администратора очень важны в этом задании. Он отслеживает время, улучшает коммуникацию и стимулирует обмен идеями, а в итоге производительность команды существенно повышается»[59].

Дети блестяще решают «Задачу с зефиркой». Им нравится играть с материалами, пробовать разные подходы и экспериментировать до тех пор, пока не обнаружат самое интересное решение. Игра – важный элемент работы успешной творческой команды. Если вам весело, вы лучше относитесь и к себе, и к тому, что делаете. А если вы чувствуете себя лучше, то и творческий потенциал увеличивается, и больше идей создаете. Режиссер Брэд Бёрд, который поставил для компании Pixar мультфильмы «Суперсемейка» и «Рататуй», говорит: «Самая важная часть бюджета любого фильма, которую всегда забывают включить в бюджет, – это настроение сотрудников. Если ваши сотрудники не хотят работать, с каждого вложенного доллара вам вернется 25 центов. Если же у них отличное настроение, то на каждый доллар вам достанется еще три сверх. Компаниям стоит чаще обращать на это внимание»[60].

Марсиал Лосада провел множество исследований на тему, как позитивное и негативное взаимодействие влияет на командную динамику. Он обнаружил, что оптимальное соотношение для продуктивной команды – пять позитивных коммуникативных явлений на одно негативное. Так называемое «соотношение Лосады» для эффективных команд равняется пяти, для средних – двум, а для непродуктивных – менее одного[61].

Игра позволяет создавать позитивное взаимодействие участников. Это не значит, что каждый член команды может делать любые приходящие на ум глупости. Команда должна действовать в атмосфере игры, стимулирующей свободное творчество и эксперименты. Обожаю превращать различные процессы в игру, чтобы сделать их веселее. Например, веду семинар, посвященный тому, как различные культуры представлены в творческих организациях. Я могла бы просто прочитать лекцию по теме или попросить нескольких менеджеров выступить с рассказом о том, что делает их компании уникальными. Вместо этого провожу игру, в которой участвуют управляющие из разных креативных компаний. Класс делится на две команды. Я задаю гостям вопросы о культурах их организаций, например о процессе найма на работу, командной динамике или творческих инструментах, которые они используют. Каждый гость может сказать правду или соврать. Тут-то и начинается веселье. Студентам нужно угадать, какие утверждения верны, а какие нет. Ответы всегда оказываются интересными и необычными. Игра нравится всем, и при этом студенты получают больше информации, чем усвоили бы во время скучной лекции.

Эффективность такого подхода подтверждают и последние данные изучения неврологии, в частности результаты работы Марка Бимена из Северо-Западного университета. Измерив сигнальную активность передней поясной коры человеческого мозга, Марк доказал, что люди легче справляются со сложными задачами в хорошем настроении[62]. В одном из экспериментов он выдавал студентам задание – называть ассоциации к словам. Умение составлять ассоциации – основа творческого процесса. Те участники, которые перед выполнением задания посмотрели короткий комедийный ролик с Робином Уильямсом, справлялись с задачей лучше, чем те, кому показывали ужастик или скучный фильм.

Значительная часть творческой работы выполняется в командах, поэтому так важно научить людей эффективной командной работе. К сожалению, наша система образования не занимается подобными вещами. Недавно читала статью о том, как дети в школе списывают и жульничают. Я приготовилась к долгому перечню ужасных нарушений, но примерно на середине списка поняла, что почти все запретные действия в той или иной степени включали в себя командную работу! Если мы хотим увеличить творческий потенциал молодых людей, нужно научить их пользоваться идеями друг друга и работать в творческих командах, где каждый может внести свою лепту в общее дело. Но для этого нужно поменять и организацию классов, и систему оценок.

Школы должны учить детей творчески мыслить, а не заставлять их запоминать факты, которые легко скопировать из других источников. Что касается выставления оценок, то детям гораздо полезнее задавать вопросы, на которые не существует единственно правильного ответа. Так они смогут работать в команде и использовать для решения все доступные им материалы. Ученик должен приходить на экзамен с уверенностью, что он справится с задачей и что использование всех ресурсов и источников, которые ему удалось найти для ее решения, не жульничество.

Специалисты, которых учат совместной работе, например спортсмены или музыканты, знают, когда нужно послушаться лидера, когда повести за собой других, а когда пожертвовать личными целями ради общего блага. Большинство из нас получают этот урок довольно поздно, когда мы оказываемся совершенно неподготовленными к ситуациям, требующим командного взаимодействия. И многим так и не удается его выучить.

Если хотите, чтобы организация создавала инновационные решения, необходима командная работа. Вы должны собрать группу людей с разными точками зрения и стилями, способных разрешать конфликты в ходе работы. Хорошая команда создает вокруг себя игровую атмосферу и дает положительную обратную связь. Эффективная группа сотрудников способна использовать все факторы окружающей среды, чтобы повысить собственную креативность.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.