Почему вы должны мучиться без кровати, если у меня есть лишний надувной матрас?

Почему вы должны мучиться без кровати, если у меня есть лишний надувной матрас?

Осенью 2007 года Джо Геббиа и Брайан Чески ломали голову над одним далеко не самым приятным и красивым вопросом: «Как заплатить за квартиру?» «Это было главной проблемой того времени», – вспоминает Геббиа. Он и его сосед по квартире, Чески, сидели без работы и почти без денег. Зато в их распоряжении находилась вполне приличная по меркам Сан-Франциско жилплощадь. Им не нужно было искать ночлег и крышу над головой, в отличие от множества людей, съехавшихся в город на конференцию дизайнеров, в результате чего местные отели были переполнены.

Такое положение дел (которое Геббиа и Чески испытали на себе, когда приезжали на предыдущую конференцию) казалось им непонятным: «Почему для этих людей нельзя найти место, где можно переночевать пару дней?» Затем у них возник следующий вопрос: «А почему бы не в нашей квартире?»

У Геббиа и Чески было три надувных матраса. Они могли просто дать дешевое объявление, сдать свои надувные кровати в аренду за скромную плату и заработать достаточно денег, чтобы покрыть недостающую часть месячной квартплаты. Но эта идея почти сразу заставила их мыслить масштабно и задавать всевозможные вопросы типа «Что, если мы будем предлагать больше чем просто матрас, на котором можно провести ночь?». Ничего особенного они предложить не могли, поэтому включили в ассортимент услуг лишь скромный завтрак (насколько скромный? Пачку печенья Pop-Tarts!) и туристический путеводитель. А вместо того, чтобы просто разместить объявление на сайте Craigslist, Геббиа и Чески (которые оба были по образованию дизайнерами) подумали: «А что, если мы создадим собственный сайт?»

Сказано – сделано, и они сдали свои матрасы трем незнакомым друг с другом людям, которые остались довольны предоставленным сервисом. Это заставило их задуматься: «Почему бы не сделать на этом бизнес? Что, если мы сможем предлагать такие же услуги в каждом крупном городе?»

И тогда двое мечтателей наткнулись на стену традиционных понятий. Поначалу никто, кроме Чески, Геббиа и третьего партнера, которым они обзавелись, не считал, что их идея имеет коммерческий смысл и заслуживает поддержки. В частности, Пол Грэм, легендарный бизнес-ангел Кремниевой долины и основатель стартап-инкубатора Y Combinator, сказал следующее: «Никто не захочет спать на чужой кровати».

Идея, которая в конечном итоге превратилась в компанию Airbnb, противоречила незыблемому принципу: размещать приезжающих на короткий срок людей нужно в специально предназначенных для данной цели приличных гостиницах. Многие читатели, возможно, вспомнят, что всего за несколько лет до этого люди следовали аналогичному принципу в отношении автомобилей: их можно было покупать, брать напрокат, но никто даже не думал пользоваться ими вместе с кем-то еще. Но однажды женщина-предприниматель Робин Чейз задалась вопросом «А почему нет?» и основала компанию Zipcar, предоставляющую услуги краткосрочной аренды автомобилей по принципу самообслуживания с почасовой оплатой.

Геббиа рассказал мне, что причина, которая убедила их с Чески заняться решением этой проблемы и позволила им увидеть то, чего не замечали другие, заключалась в том, что они находились по обе стороны проблемы: «Мы знали, каково приходится приезжим, желающим найти место для ночлега, и знали, каково приходится тем, у кого есть лишняя жилплощадь, за которую надо платить. Поэтому мы смогли соединить эти две проблемы. Оглядываясь назад, понимаешь, что это было совершенно логично, но в то время никто до этого не додумался».

В характере Геббиа и Чески проявились «мятежные» черты, необходимые для того, чтобы заданный вопрос принес реальный успех. Одно дело – увидеть проблему и спросить, почему она существует, или даже задаться вопросом, можно ли найти лучшую альтернативу. И совсем другое дело – продолжать задавать эти вопросы даже после того, как эксперты открыто говорят вам: «Вы не сможете изменить ситуацию. Существуют очень веские причины, по которым мир устроен именно так, а не иначе».

Геббиа и Чески нужно было преодолеть это сопротивление, продвигаясь к решению своего первоначального вопроса (о том, смогут ли они превратить свой первый опыт предоставления ночлега в прибыльный бизнес), в то время как их самих подталкивали новые вопросы, возникавшие на каждом шагу этого пути. Они спросили себя: «Что, если мы опробуем эту идею в другом городе?» Предстоящий национальный съезд Демократической партии, который в 2008 году должен был проводиться в Денвере, позволил им найти идеальное место для старта: в город съедется множество людей, а гостиниц слишком мало. Но как эти приезжие и люди, которые могут сдать жилплощадь в аренду, узнают об Airbnb? На рекламные объявления денег не было, поэтому Геббиа и Чески решили заявить о себе в выпусках новостей. Они знали, что новостные каналы будут передавать репортажи о притоке людей в Денвер и нехватке мест в гостиницах. Основатели предложили продюсерам новостей сделать репортаж о решении проблемы через сайт Airbnb и получили эфирное время на CNN. Заявки на размещение потекли рекой, и первая проба в Денвере оказалась успешной.

Но прежде, чем они почувствовали, что дело пошло на лад, им пришлось еще целый год задавать вопросы, проводить пробы и доводить свою модель бизнеса до ума. Они сами посылали на сайт заявки, селились в арендованных квартирах и спрашивали: «Что здесь работает, а что нет?» Обнаружив трудности с передачей денег владельцам квартир (все шло как по маслу, пока дело не доходило до оплаты), они спросили себя: «Что, если организовать онлайновую оплату?» Когда они заметили, что многие посетители сайта интересуются городами за рубежом, у них возник масштабный вопрос: «Почему мы ограничиваемся только Штатами? Что, если мы выйдем на международную арену?» Менее чем через два года они уже работали в сотне с лишним стран, выполняя миллион заявок, и привлекли более ста миллионов долларов инвестиций. Они даже добились признания у скептически настроенного владельца стартап-инкубатора Пола Грэма, который стал одним из их «посевных» инвесторов.

В последнее время Геббиа и Чески задают совсем иные вопросы о том, насколько реальна идея создания «долевой экономики». В основе этой идеи лежит фундаментальный вопрос: «Почему мы как общество должны продолжать покупать вещи, владельцами которых нам быть вовсе не обязательно?» (Подумайте, к примеру, о том, что в Соединенных Штатах бытовая дрель используется в среднем всего тринадцать минут за весь срок своей службы.) Как отмечает Геббиа, в современную эпоху потребления мы тратим десятки лет на накопление «вещей». «Что, если мы потратим следующие сотни лет на то, чтобы чаще пользоваться этими вещами вместе с кем-то еще? Что, если возможность доступа станет важнее права собственности?»

Вопрос о том, сможет ли Airbnb вместе с другими компаниями успешно вести вперед эту амбициозную «долевую экономику», остается открытым. Однако он (даже в большей степени, чем предыдущий вопрос о желании людей делиться своими домами и кроватями) заставляет пересмотреть представления о том, как работает экономика, готовы ли люди изменить укоренившиеся привычки поведения и можно ли считать идею совместного пользования целесообразной с точки зрения коммерческой выгоды.

В любом случае уже сейчас ясно, что корни успеха, которого достигли Геббиа и Чески, кроются в их готовности ставить под вопрос сложившиеся представления и поверить, что объектом изменения может быть все независимо от общепринятых взглядов. Я отношу вопросы этого типа к подкатегории «Почему?» и называю их дерзкими вопросами. В них выражается особое отношение к окружающему миру, которое соединяет в себе пытливость разума, бунтарский дух, скептическое отношение к правилам и непризнание авторитетов, например:

«Почему мы должны довольствоваться тем, что существует сейчас?»

«Почему я должен вам верить, когда вы говорите мне, что ничего нельзя сделать?»

Постановка дерзких вопросов по определению вызывает неудобства. «Она создает диссонанс», – отмечает Пол Боттино, руководитель программы студенческих инноваций в Гарвардском университете. В программе участвуют самые способные, творчески одаренные студенты колледжей, но даже у них наблюдается склонность принимать многое из того, что им говорят, не задавая вопросов, говорит Боттино. Одну из своих главных задач он видит в том, чтобы научить студентов «понимать, что правящие круги заинтересованы в сохранении статус-кво. Чтобы задавать хорошие вопросы, нужно иметь смелость сказать: “Так быть не должно”».

Почему в Индии нельзя организовать службу экстренной помощи 911?

Эту проблему попытался решить индийский предприниматель Шаффи Матер после того, как его матери потребовались услуги скорой медицинской помощи. Он начал с одной машины и простого номера (1298), по которому люди могли позвонить в критической ситуации. Но самым трудным оказался вопрос: «Какой должна быть плата?» Матер хотел, чтобы служба была доступна всем, поэтому попробовал использовать систему оплаты по принципу «сколько не жалко», но все клиенты заявляли, что у них совсем нет денег. Тогда он задался вопросом: «Как нам заставить людей с деньгами платить больше?» Ответ: чем лучше больница, куда вы просите вас доставить, тем выше плата за поездку. При поддержке Acumen Fund компания Матера стала самой крупной частной службой скорой помощи в Азии, которая перевозит почти 2 миллиона человек в год. Тем временем Матер продолжал задавать вопросы, которые порой оказывались ошибочными. Однажды, думая о том, как сократить расходы, он спросил: «Что, если врачи скорой помощи тоже будут носить носилки?» Урок, который ему пришлось усвоить: люди думают, что если врачу приходится таскать носилки, то он, наверное, не очень хороший врач.

Это противоречит тому, чему многих из нас учат в школах, а именно, что у каждого вопроса есть только один правильный ответ и что вам лучше его принять (и запомнить). Дебора Мейер, открыв свою школу в Восточном Гарлеме, целью которой было развитие умения спрашивать, начала с формирования у учеников привычки спрашивать: «Откуда мы знаем, что является правильным?» Мейер хотела, чтобы они ставили под вопрос все, чему их учат и что им говорят. Келли Карлин отмечает, что Джордж Карлин никогда не доверял авторитетам и советовал родителям: «Не учите своих детей читать. Учите их ставить под вопрос все, что они читают. Учите их ставить под вопрос все на свете».

После того как вас много лет заставляли думать, что ответы, которые дают «эксперты», нельзя подвергать сомнению, единственный способ избавиться от неловкости при постановке под вопрос авторитетных суждений заключается в том, чтобы делать это регулярно в течение долгого времени, говорит Боттино. Тем, кто желает научиться задавать дерзкие вопросы, нужно привыкнуть к тому, что им будут задавать классический вопрос, призванный смирить их дерзость: «Что дает вам право думать, что вы знаете больше, чем эксперты?» (Отвечайте, что вы знаете не больше, а меньше, чем они, а недостаток знаний порой бывает очень полезен.)

Другим контрвопросом, призванным ставить на место дерзких любителей спрашивать, часто становится что-нибудь вроде «Ладно, гений, а что лучшего можешь предложить ты?». В этот вопрос встроено любопытное предположение: если кто-то собирается бросить вызов существующему положению вещей, то ему следует иметь наготове альтернативный вариант. Но вопросы «Почему?» и «Что, если?..» важно задавать даже в том случае, если мы еще не знаем ответа на вопрос «Как?». Процесс поиска лучшей альтернативы может быть долгим, но его нужно с чего-то начинать, и этой отправной точкой часто становится постановка под вопрос существующего статус-кво.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.