Почему умные бизнесмены терпят крах?

Почему умные бизнесмены терпят крах?

Клейтон Кристенсен сегодня считается одним из ведущих экспертов в области бизнес-инноваций. Заслуженный профессор Гарвардской школы бизнеса, Кристенсен лет двадцать назад ввел в деловой лексикон термин подрывная инновация, который с тех пор превратился в клише и стал движущей силой бизнеса. Его идеи взяли на вооружение такие выдающиеся личности, как лидер Intel Эндрю Гроув и соучредитель Apple Стив Джобс.

Но тогда, в конце 1990-х годов, Кристенсен был почти никому не известным преподавателем, который пытался решить неподъемный вопрос – вопрос «Почему?», порожденный явлением, которое происходило в бизнесе все чаще и чаще, но было недоступно его пониманию. Он видел, что многие успешные компании, лидирующие в технологическом секторе рынка и других отраслях, оказывались далеко позади новичков, предлагавших товары и услуги не столь хорошие, но зато более простые, удобные и доступные по цене. Но самое удивительное было в том, что компании, ставшие жертвами этих неожиданных превратностей судьбы, казалось, делали все правильно: повышали качество обслуживания клиентов, улучшали свою продукцию, увеличивали маржу прибыли. «Они делали все то, чему их учили в школах бизнеса», – говорит Кристенсен.

В частности, Кристенсену было непонятно, почему опытные бизнес-лидеры не могли справиться с этими трудностями. «Для меня поиск решения всегда начинается с вопроса, – рассказал мне Кристенсен. – Я знал, что эти неудачи нельзя приписывать глупости управляющих, поэтому спросил себя: “Почему самые умные люди в мире сталкиваются с этой проблемой?”»

Кристенсен обнаружил, что большинство попадающих в беду компаний фокусируются на инновациях, улучшающих хорошие продукты, тогда как реальный потенциал прорывных инноваций располагается в нижних секторах рынка (это касалось широкого спектра деловых предложений – от дисководов до автомобилей). Если взять на высокотехнологичном рынке дорогой, сложный, эксклюзивный продукт и сделать его дешевым и доступным, то можно получить выход на массовый рынок, изменить ход игры и свергнуть признанных лидеров. Но почему за эту возможность хватались только новички? Почему признанные лидеры, со всеми их ресурсами и ноу-хау, не могли добиться такого же успеха в нижних секторах рынка, как в верхних?

Кристенсен увидел в этом дилемму: чтобы заниматься подрывными инновациями в нижних секторах рынка, компаниям пришлось бы отказаться от всего, над чем они так упорно трудились. По словам Кристенсена, они столкнулись с неразрешимым на первый взгляд вопросом: «Что нам следует делать – производить продукты высшего качества, которые мы сможем продавать своим лучшим покупателям с высокой прибылью, или выпускать продукцию худшего качества, которую не станут приобретать наши постоянные покупатели и которая сведет на нет нашу маржу прибыли?»

Умный бизнес-лидер, естественно, отдает предпочтение первому варианту. И этот, казалось бы, логичный выбор роковым образом решает участь компании.

С тех пор как Кристенсен опубликовал эту теорию в своем бестселлере «Дилемма инноватора», идея ориентации на подрывные инновации в нижних секторах рынка стала стандартной бизнес-практикой, особенно в Кремниевой долине, где книга Кристенсена какое-то время считалась чем-то вроде библии инноваторов. Отдавая должное его незаурядной способности к спрашиванию, позволившей сформулировать и проработать вопросы «Почему?» и «Что, если?..», которые привели к этому открытию, нельзя не задуматься вот о чем:

«Почему другие, в частности умные люди, управлявшие компаниями, которые он изучал, не смогли сами увидеть “дилемму инноватора”?»

«Почему только преподаватель бизнес-школы сумел разобраться в том, что происходило в их компаниях, в их отраслях, прямо у них под носом? Почему они не задавались вопросами, которые задал Кристенсен?»

По этому поводу у Кристенсена тоже была своя теория. Их не научили задаваться вопросами. В бизнес-школах будущих руководителей высшего звена вооружили теорией менеджмента, которая была разумной и пригодной к использованию, пока мир не изменился и старые теории не перестали работать. В этой ситуации большинство лидеров не смогли сделать шаг назад и спросить:

«Почему это больше не работает?»

«Что, если деловой рынок сейчас перевернулся и то, что находилось внизу, оказалось наверху? И если это действительно так…»

«Как моему бизнесу вести себя в условиях этой новой реальности? Как нам переписать старые теории?»

Сегодня, когда условия и проблемы рынка становятся еще более сложными и непредсказуемыми, а многие отрасли промышленности подвергаются радикальным изменениям, Кристенсен считает, что многие бизнес-лидеры все еще задают слишком мало вопросов и особенно мало правильных вопросов.

Кит Ямасито, который в течение многих лет консультирует такие ведущие компании, как IBM и Coca-Cola, отмечает, что практически везде в мире бизнеса «мы выходим из двадцатипятилетнего периода поствосьмидесятых, когда во главу угла ставилась эффективность. Я считаю, что непреднамеренным следствием этой эры эффективности стало то, что люди привыкли ограничиваться мелкими вопросами. В поисках неуклонных улучшений все стали интересоваться лишь тем, “как сэкономить немного денег, немного повысить эффективность и где сократить издержки”».

Однако, по мнению Ямасито, эра «мелких вопросов» не за горами: «Лидеры компаний осознают, что, если они будут задавать лишь мелкие вопросы, это не поможет им достичь целей, укрепить позиции или улучшить бренды. Чтобы стать успешными инноваторами в сегодняшних условиях, им нужно задавать более экспансивные вопросы».

Ямасито говорит о необходимости эволюции самих вопросов в бизнесе. Старые, закрытые вопросы («Как много?», «Как быстро?») все еще полезны на практическом уровне, но бизнесмены должны больше заниматься сложными открытыми вопросами («Почему?», «Что, если?..», «Как?»). Только так они смогут добиться процветания в среде, которая требует ясного понимания цели, видения будущего и жажды перемен.

Это в одинаковой степени относится и к начинающим, и к давно существующим компаниям. Стартапам всегда приходится задавать трудные вопросы о цели своего существования («Почему миру нужна еще одна компания?», «Почему кому-то должно быть до нас дело?», «Как, черт побери, нам совершить прорыв?»). Все это становится особенно актуальным на рынке, который сегодня битком набит новичками.

Однако компании, укоренившиеся в традиционных отраслях, могут испытывать даже более сильную потребность в том, чтобы задавать вопросы. Многим из них приходится иметь дело с новыми угрозами и неожиданными изменениями, которые заставляют спрашивать, зачем они нужны, чем они занимаются и как они это делают. Неудивительно, что для ведущих бизнес-консультантов, таких как Дев Патнаик из консалтинговой компании Jump Associates, «спрашивание теперь стало основным занятием, которому они уделяют время в работе с клиентами».

Внедрить практику спрашивания в культуру компаний нелегко, потому что они, как правило, создавались не для этого. Большинство американских и многие крупные европейские компании строились на основе модели, появившейся в годы Второй мировой войны. «Их создавали люди, прошедшие войну, и организация бизнеса соответствовала их образу мышления», – говорит Патнаик. В основе всего лежала идея официальной иерархии и порядка соподчиненности, которая не оставляла много места для постановки под вопрос утвержденных практик и процедур.

Старая модель плохо сочетается с деловым рынком, который предпочитает скорость, гибкость и коллективный поиск. Но изменение этой общепринятой бизнес-модели – особенно в плане свободы спрашивания – требует радикального пересмотра укоренившихся принципов и подходов. Например, Эрик Рис, пионер движения экономичного стартапа, который учит предпринимателей внедрять более динамичные, гибкие подходы, отмечает, что система стимулирования в течение многих лет строилась на поощрении ответов, а не вопросов. «На первое место в индустриальной экономике ставилось знание ответов и выражение уверенности, – говорит Рис. – Если вы хорошо выполнили домашнюю работу, значит, должны были знать. Если у вас оставались нерешенные вопросы, работа была выполнена плохо, и вы не заслуживаете вознаграждения».

Еще одна трудность заключается в том, что быстрые изменения порождают у предприятий потребность задавать больше вопросов и заставляют бизнесменов чувствовать себя так, словно у них нет времени поставить под сомнение то, чем они занимаются. Гарвардский эксперт в области образования Тони Вагнер, изучающий роль спрашивания в бизнесе, отмечает: «Похоже, что упор на получение быстрых результатов заставляет вычеркнуть спрашивание из уравнения».

Тем, кто склонен задавать вопросы, иногда труднее всего узнать, что спрашивать. «В условиях царящей повсюду неопределенности, – говорит Патнаик, – организации даже не знают, чего именно они не знают». Учитывая сегодняшние проблемы и условия рынка, поиск вопросов, рассмотрение которых имеет самое важное значение для конкретной компании, должен стать первоочередной задачей бизнеса. Ключевые вопросы могут быть разными в зависимости от индивидуальных особенностей бизнеса, но начинать лучше всего на самом фундаментальном уровне – с вопросов о цели.