Как мы могли бы создать культуру спрашивания?

Как мы могли бы создать культуру спрашивания?

Это критический вопрос, которым должны заниматься бизнес-лидеры, но сначала им будет полезно спросить: «Хотим ли мы сформировать культуру спрашивания?»

«Мне кажется, что многие традиционные компании этого не хотят, – говорит Ямасито. – Существует множество корпоративных культур, где спрашивание находится под запретом». Почему? Потому, отмечает Дев Патнаик, что, по мнению многих, если внутри компании задается слишком много вопросов, «это отвлекает. Природа не терпит вакуума, а компании не выносят неопределенности. Они хотят иметь дело с ответами. И даже если они приходят к осознанию того, что им требуется культура спрашивания, то часто не хотят прикладывать усилия, необходимые для ее создания».

Поощрение желания задавать больше вопросов создает ряд сложностей, поскольку это может поставить под угрозу политику компании. Действующие методы и практики могут внезапно предстать в новом свете: «Почему мы делаем это таким способом?» Не каждому хочется постоянно заниматься защитой проверенных методов. Некоторые лидеры и руководители среднего звена терпеть не могут разъяснять то, что им кажется очевидным.

Помимо прочего, изобилие вопросов может создавать предполагаемую угрозу авторитетам. Высококвалифицированным специалистам не нравится, когда их экспертное мнение ставится под вопрос дилетантами. Менеджеры, которым нужно обеспечивать стабильность работы компании, не считают себя обязанными отвечать на вопросы подчиненных. Спрашивание может восприниматься как препятствие прогрессу, особенно теми, кто считает, что компании больше нужны «ответы, а не лишние вопросы».

Несмотря на эти опасения, культура спрашивания крайне необходима любой компании, которой приходится заниматься инновациями или адаптироваться к меняющимся условиям рынка, новым конкурентам и другим подрывным силам, поскольку она помогает обеспечивать свободное развитие креативности и свежего адаптивного мышления во всей организации. Иметь лидера, который играет роль «главного по вопросам», – это хорошо, но недостаточно. Нынешним компаниям часто приходится решать сложные проблемы, требующие сотрудничества специалистов разного профиля. Творческие мысли должны исходить из всех частей компании (и из-за ее пределов тоже). Если бизнес-культура поощряет любознательность, то спрашивание, обучение и обмен информацией становятся заразительными и люди свободно занимаются разработкой новых идей, не обращая внимания на границы и специализации.

Если культура спрашивания считается уместной, желательной и, может быть, даже крайне важной для компании, то процесс ее создания и взращивания должен начинаться сверху и руководство компании должно ясно демонстрировать готовность задавать и выслушивать вопросы на любые темы – от миссии до стратегии и политики. «Если я как бизнес-лидер хочу сформировать культуру спрашивания, то сначала мне нужно самому задать множество провокационных, подрывных вопросов, – говорит преподаватель INSEAD Хэл Грегерсен. – Я сам должен следовать тому, что проповедую».

Руководители компании обязаны охотно отвечать на трудные вопросы и сами их задавать. В идеале эти вопросы должны поступать от сотрудников всех уровней и подразделений. Google создал широко открытый форум «Слава богу, уже пятница!», на котором по пятницам все сотрудники могут обращаться с вопросами к Ларри Пейджу и Сергею Брину. Вопросы сразу же оцениваются другими участниками форума, и на те, что получают самый высокий рейтинг (а такими часто оказываются самые трудные, самые спорные), руководители отвечают прямо на месте.

Чарльз Уоррен, бывший UX-дизайнер Google, рассказал мне: «Трудно передать, как круто сидеть на этом форуме и знать, что каждый человек в компании может задать любой вопрос и что никаких запретных тем не существует». Кроме того, на этом форуме люди из всех подразделений компании могут задавать вопросы руководителям проектных групп (он сам был одним из лидеров проекта Google+). Кстати, культура спрашивания в Google не всегда отличается вежливостью. «Спрашивающие могут переходить на личности и вести себя вызывающе, – отметил Уоррен. – Если ты разрабатываешь продукт, который кому-то не нравится, то тебе приходится отвечать на вопросы типа “Почему ты пытаешься погубить компанию?”».

Но главный смысл этой практики Google заключается в том, что любые действия компании могут ставиться под вопрос каждым ее сотрудником и что их вопросы не останутся неуслышанными. Сотрудники высоко оценят ваше разрешение задавать какие угодно вопросы – но если этим вопросам суждено пылиться в ящике, который никто никогда не откроет, то результаты окажутся прямо противоположными. Современной версией старых «ящиков для вопросов и предложений» стали используемые многими компаниями внутренние социальные сети – и они часто ломятся от вопросов, говорит Джим Хакетт, генеральный директор Steelcase, где сотрудникам разрешено спрашивать о чем угодно. Система подает сигнал Хакетту или другим руководителям, когда какой-то вопрос адресуется лично им.

После того как компания признает необходимость показать свою готовность отвечать на вопросы, ей следует позаботиться о таком исключительно важном аспекте, как стимулирование: «Как мы будем вознаграждать спрашивающих?»

По мнению создателя метода экономичного стартапа Эрика Риса, когда компания пытается сформировать культуру спрашивания, «ей нужно заниматься не составлением слоганов или развешиванием плакатов на стенах, а созданием системы стимулов, побуждающих людей к такому поведению. Поэтому, если вам не нравится уровень спрашивания в вашей организации и вы входите в состав высшего руководства, посмотрите в зеркало». Рис отмечает, что в большинстве компаний «ресурсы стекаются к тому, кто предлагает самый убедительный, самый лучший план, или к тому, в чьем послужном списке нет неудач». Вместо этого компании должны направлять больше всего бюджетных ресурсов тем, кто работает над вопросами, оставшимися без ответа, проводит многообещающие эксперименты и идет на обоснованные риски. Большинство бизнесменов могут счесть такой подход радикальным, но за провалившиеся эксперименты (которые часто прокладывают путь последующим инновациям) следует вознаграждать так же, как и за успешные, особенно если они приводят к получению ценных знаний.

Еще один крайне важный момент для лидеров компаний заключается в том, чтобы вовремя обнаруживать способы наказания за спрашивание – хотя эти наказания могут не быть очевидными или намеренными. Выявить их можно с помощью вопроса: «Если сотрудник нашей компании задает вопросы, чем это для него чревато?»

Автор книг о бизнесе Дейл Дотен описывает типичную ситуацию, когда человеку, который задает вопросы о проблеме на его рабочем месте (например, о том, что компания делает что-то не так хорошо, как могла бы), в ответ говорят: «Ты нашел проблему, значит, тебе ее и решать. Разумеется, это не освобождает тебя от выполнения твоих основных обязанностей». Как отмечает Дотен, это верный способ отбить у людей желание отыскивать проблемы и задавать вопросы, потому что никому не хочется взваливать на себя дополнительную работу.

Дотен считает, что человека, обнаружившего проблему, необходимо спросить, насколько активно и в каком качестве он желает участвовать в ее решении. Нужно заверить его в том, что ему не придется заниматься этим в одиночку, и предоставить ему максимум возможного времени и поддержки. Даже если он не сумеет ответить на вопрос, его необходимо поощрить за то, что он его задал.

Как правило, для того чтобы задавать и решать трудные вопросы, людям требуется время. У того, кто всегда торопится, нет возможности сделать шаг назад. Именно этим объясняется высокая окупаемость созданного Google знаменитого правила 20 процентов, согласно которому сотрудники могли посвящать пятую часть своего времени сторонним проектам, то есть работать над своими собственными вопросами. Некоторые из самых важных инноваций Google, включая Gmail и Google News, были предложены людьми, которые использовали эти самые 20 процентов времени на решение вопросов «Что, если?..», не связанных с их основной деятельностью. (Согласно недавним сообщениям, рост Google привел к значительному увеличению основной нагрузки сотрудников, и теперь им становится все труднее использовать это право уделять 20 процентов времени сторонним проектам.) Аналогичные программы внедрили у себя другие известные компании, например в LinkedIn ежемесячно проводится хакдей, чтобы, по словам главы компании Джеффа Вайнера, предоставить сотрудникам «возможность хорошо провести день и заниматься вещами, которыми они реально увлечены».

В компании W.L. Gore & Associates сотрудники могут тратить 10 процентов рабочего времени на сторонние проекты, и это уже привело к ряду крупных прорывов. Компания, получившая известность благодаря популярному водонепроницаемому материалу Gore-Tex, выпускает широкий ассортимент товаров, включая гитарные струны Elixir. Их создателем стал инженер Дэйв Майерс, который занимался в компании разработкой сердечно-сосудистых имплантатов. Майерс решил посвятить выделенное для собственных проектов время ответу на вопрос: «Почему бы мне не защитить от грязи тросики на своем горном велосипеде?» Вскоре он создал велосипедные тросики с полимерным покрытием, которые стали новым успешным продуктом компании.

Воодушевленный успехом, Майерс продолжил соединительные изыскания и задался вопросом: «Что, если я покрою пластиком гитарные струны?» В конечном итоге (после нескольких лет борьбы с техническими трудностями на стадии «Как?») был создан великолепный продукт, по сроку службы и прочности в несколько раз превосходящий обычные струны. Но этого никогда не случилось бы, если бы у Майерса не было времени и возможности отвлечься от своей повседневной работы.

Практика спрашивания глубоко укоренилась в культуре Gore. «Мы считаем ее абсолютно необходимой для роста и расширения, – отмечает вице-президент компании Дебра Франс. – Благодаря культуре спрашивания мы всегда располагаем большим количеством возможностей».

Gore считается одной из самых известных инновационных компаний, но, кроме того, она знаменита своей необычной корпоративной структурой: в ней одна из самых плоских иерархических структур среди всех существующих крупных компаний. Ее основатель Билл Гор понимал, что корпоративная бюрократия и иерархия не способствуют спрашиванию и любому открытому общению вообще. Однажды он заметил, что в большинстве компаний свободно поговорить могут лишь участники карпула[7] во время совместных поездок на работу. Поэтому созданная им компания стала, в сущности, попыткой ответить на вопрос: «Как можно сделать компанию похожей на карпул?»

В созданной Гором компании не было должностей: десять тысяч сотрудников и ни одного менеджера. Получая работу в Gore, люди часто спрашивают: «Кто мой начальник?» В конце концов они понимают, что там нет начальников. Корпоративная структура построена вокруг того, что Гор называет решеткой, – сложной сетевой системы, которая соединяет каждого сотрудника компании со всеми остальными. Когда в компанию приходит новый сотрудник, он прежде всего знакомится со спонсором (или наставником), «который одалживает новому человеку свой авторитет и свою решетку, пока этот человек не построит собственную решетку», – объясняет Дебра Франс.

Одним из самых важных результатов этой сетевой, неиерархической структуры является то, что все сотрудники с первого рабочего дня командуют сами собой. Поскольку никто не говорит вам, что делать, вы должны использовать свою собственную силу спрашивания (и помощь спонсора), чтобы выяснить это самостоятельно.

Поток общения течет по сети Gore совершенно свободно. Любыми вопросами и идеями можно делиться с кем угодно. «Это очень личное дело, – говорит Франс. – Если нужно сообщить кому-то свое мнение, вы делаете это напрямую».

Gore настолько сильно верит в ценность спрашивания, что каждого сотрудника компании специально обучают тому, как задавать вопросы, которые можно применять для проверки новых идей и оценки перспективности потенциальных возможностей и инноваций («Реальна ли эта возможность?», «Существует ли потребитель, которому она необходима?»), а также для повышения продуктивности взаимодействия с другими сотрудниками. Особое внимание уделяется эффективному использованию вопросов спонсорами, которые обязаны обучать новых сотрудников и быть их наставниками.

Корпоративная структура Gore необычна – лишь немногие компании способны избавиться от менеджеров и вертикали управления. Но даже более традиционная корпоративная структура может способствовать созданию атмосферы, благоприятной для спрашивания, и культуры, в которой, по словам Дева Патнаика, «любознательность считается одной из фундаментальных ценностей».

Поскольку любознательность и обучение идут рука об руку, некоторые компании работают над важным вопросом: «Как нам превратить рабочее место в место обучения?»

Похоже, что и здесь Google оказалась впереди всех. Компания учредила Google University как платформу для приглашения лекторов, а затем создала Googler to Googler – программу, в рамках которой гуглеры (сотрудники Google) проводят на дому курсы обучения других гуглеров. Неудивительно, что эти курсы в первую очередь посвящены техническим навыкам и науке ведения бизнеса, но, помимо данных дисциплин, программа включает курсы ораторского мастерства и воспитания детей. Бывший инженер Google Чед-Менг Тан даже преподает курс медитации (помогающей людям делать шаг назад и задавать вопросы).

Для создания культуры обучения компании часто используют метафорические названия. В частности, Google называет себя «компанией-университетом». В медиалаборатории Массачусетского технологического института одновременно используются метафоры «лаборатория» и «детский сад». Некоторые компании пытаются создавать «салоны» или «студии», а некоторые позиционируют свои системы обучения как «деревни идей» или «города идей».

Компания, формирующая культуру обучения, может задаться вопросом: «Что, если мы сможем ежедневно проводить нечто подобное конференциям TED внутри компании?» – и организовать постоянную «конференцию идей». Основатель TED Ричард Сол Вурмен говорит, что при необходимости стимулировать любознательность в любой группе людей лучше всего просто подвергнуть их воздействию как можно большего количества оригинальных идей и необычных точек зрения. Это поможет компании не только приглашать лекторов со стороны, но и вызывать у самих сотрудников желание проводить в своих подразделениях презентации в формате TED – фокусируясь на чем-нибудь интересном, чего другие могут не знать.

Независимо от используемых метафор у самых лучших систем корпоративного обучения есть общие черты: привлекать аутсайдеров в качестве преподавателей и вдохновителей; поощрять инсайдеров обучать друг друга; вывешивать на стенах работы сотрудников, чтобы улучшить обмен идеями, особенно если они связаны с текущими проектами. Все эти средства вызывают желание спрашивать, обмениваться мнениями и теснее взаимодействовать с другими работниками.

В рамках такого обучения обязательно надо выделять достаточно времени на овладение искусством спрашивания. Если компания собирается поощрять его, то должна научить людей делать это хорошо, иначе она подвергнет себя риску увязнуть в непродуктивных вопросах.

Генеральный директор Steelcase Джим Хакетт отмечает, что в условиях растущего интереса к развитию практики спрашивания внутри компаний появилась тенденция поощрять любые вопросы, включая те, которые Хакетт называет «скороспелыми», то есть безграмотные или не по теме.

Хакетт подчеркивает, что поощрять нужно «хорошие вопросы», возникающие в результате глубокого критического обдумывания конкретных трудностей и проблем, с которыми сталкивается компания. С этой целью Steelcase организовала обучение навыкам критического мышления на курсах, получивших название Thinking 2.0. «Компания считает, что люди должны научиться находить противоречия в аргументах и воздвигать вокруг проблем строительные леса вопросов», – говорит Хакетт. На занятиях преподаватель ставит трудный вопрос типа «Что бы вы сделали, если бы возглавили Почтовую службу США?», а затем помогает слушателям искать правильные подходы к этой масштабной проблеме с помощью их собственных вопросов и стратегий.

Хакетт считает, что для создания действительно эффективной культуры спрашивания руководители и рядовые сотрудники должны идти навстречу друг другу. Работники должны понимать, что «если они будут задавать необдуманные вопросы, то рискуют упустить возможности, возникающие в результате использования права свободно спрашивать». Руководители хотят и готовы отвечать на продуманные вопросы, которые имеют отношение к реальным проблемам. «Можно задавать “скороспелые” вопросы, но это будет пустой тратой времени». Руководители же должны понимать, что «строительные леса вокруг проблем воздвигаются из множества вопросов, поэтому они не должны пугаться их количества или пытаться его ограничить», – говорит Хакетт.

Чтобы инновационное спрашивание приобрело необходимый размах, во всей компании должна воцариться атмосфера желания развивать идеи, сохранять общую позитивную направленность спрашивания и использовать открытый и инклюзивный (без дискриминации) язык («Как мы могли бы?»). Использование сугубо практических вопросов («Сколько это будет стоить?», «Кому поручат выполнение новой работы?», «Что будет, если идея провалится?») в качестве ответов на исследовательские вопросы может занять важное место в дискуссии, но необязательно на ранних стадиях. Создание культуры спрашивания требует научить людей откладывать оценки и суждения до завершения процесса исследования новых идей и важных вопросов. Это необходимо, поскольку многие из нас приучены отвечать на вопросы слишком быстро или встречать их в штыки, выступая в роли «адвоката дьявола». Самым закоренелым реалистам в группе, возможно, придется показать, что инновационное спрашивание работает лучше всего, когда процесс начинается с гипотетических вопросов и постепенно переходит к практическим. «Мечтателям» следует предоставить шанс задать масштабные, амбициозные, гипотетические вопросы, а прагматичные «реализаторы» (если использовать термин, предложенный Мином Басадуром) скажут свое веское слово на приземленных стадиях «Как?», когда идею нужно будет развить и попытаться сделать более реальной.

Тим Браун подчеркивает, что обучение искусству спрашивания чаще всего происходит не в учебных аудиториях и не в конференц-залах компании: «Для этого нужно выйти в окружающий мир, чтобы развить навыки наблюдения и слушания». Навыки контекстного поиска могут оказаться очень важными, но они развиваются в процессе накопления практического опыта. Лидеры и менеджеры компаний могут иногда подсказывать, что следует искать, но самое ценное, что они могут предложить сотрудникам, – это право свободно выходить из корпоративного кокона и проводить собственное расследование.

Одним из самых лучших способов взращивания культуры спрашивания и ухода за ней является непрерывное добавление новых людей, наделенных пытливостью разума. Спросите обычных руководителей компаний, нравится ли им нанимать людей, умеющих задавать хорошие вопросы, и они, скорее всего, скажут «да». Однако на собеседованиях с потенциальными сотрудниками они часто оценивают их лишь на основе получаемых ответов – следуя модели «только ответы», которая используется в нашей ориентированной на тесты системе образования и не позволяет правильно оценить способности человека к спрашиванию, творчеству и инновациям. Из всего этого вытекает вопрос:

«Что, если в ходе собеседования оценивать способность кандидата задавать вопросы, а не только отвечать на них?»

По логике, для этого нужно было бы предлагать кандидатам задавать вопросы. Но, хотя многие собеседования завершаются тем, что интервьюер спрашивает у кандидата: «Есть ли у вас вопросы?», – это воспринимается скорее как дежурная фраза и в лучшем случае может породить лишь закрытые, практические вопросы («Когда мне приступать?», «Часто ли придется ездить в командировки?») вместо обдуманных и творческих.

В качестве альтернативного подхода предлагайте каждому приглашенному на собеседование заранее подготовить несколько вопросов. Объясните, что они должны быть амбициозными и открытыми (посоветуйте использовать вопросы типа «Почему?», «Что, если?..» и «Как?») и иметь отношение к вашей компании или отрасли. Вопросы могут указывать на способы повышения эффективности работы компании или улучшения ее продукции/услуг, на потребительскую или социальную проблему, которую компания способна преодолеть, на потенциальную возможность, которую следует изучить. Подготовленные человеком вопросы позволят многое о нем узнать. Какими они будут: смелыми и оригинальными или более скромными и практичными? Покажут ли они, что кандидат проводил определенные исследования, прежде чем их сформулировать (если да, то это хороший признак, означающий, что кандидат знает, как заниматься контекстным поиском).

Чтобы проверить способность человека задавать вопросы экспромтом, вы можете во время собеседования попросить кандидата развить один или несколько из подготовленных вопросов с помощью дополнительных вопросов (используя разработанную Институтом правильных вопросов методику последующего спрашивания с целью улучшения и углубления существующих вопросов). Например, если кандидат предложил сценарий «Что, если?..», попросите его поставить под сомнение собственные предположения с помощью вопросов типа «Почему?» или предложите вывести его идею на практический уровень с помощью вопросов типа «Как?». Это покажет, способен ли человек «думать вопросами». Если кандидат подготовит хотя бы один интересный вопрос, а затем улучшит его в ходе собеседования, значит, он явно наделен даром спрашивания и сможет внести достойный вклад в развитие культуры спрашивания в вашей компании.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.