Модель управления изменениями «Разморозь, Измени, Заморозь»

Модель управления изменениями «Разморозь, Измени, Заморозь»

Курт Левин предложил трехэтапную методику изменений, широко известную как «Разморозь, Измени, Заморозь (или Заморозь снова)». Можно усложнять эти стадии, но не все видят в этом необходимость. При работе с этой методикой необходимо осознавать, что она часто подвергалась критике за «упрощенность». Многое изменилось с момента возникновения этой теории в 1947 году, но модель Курта Левина до сих пор актуальна. Многие современные модели, которые мы рассмотрим чуть позже, базируются на ней.

Итак, рассмотрим поочередно все три стадии модели.

Первый этап: «Разморозь»

Стадия «Разморозь», вероятно, одна из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некий этап подготовки к переменам. Он включает в себя осознание того, что перемены необходимы, и готовность двигаться вне нашей «комфортной зоны». Первая стадия заключается в подготовке себя или других к предстоящим изменениям (в идеале создается ситуация, в которой мы сами хотим этих изменений).

Чем больше необходимости в переменах, чем более они безотлагательны, тем более мы мотивированы их принять/осуществить. Не так ли? Конечно, так! Если вы понимаете, что откладываете дело изо дня в день, но дедлайн не за горами, тем больше шансов, что вы возьметесь за работу и дело сдвинется с мертвой точки.

Дедлайн ассоциируется с наградой или наказанием – в зависимости от результатов работы. Если нет четких сроков, то побуждение к изменениям гораздо меньше их необходимости. В этом случае мотивация приступить к изменениям и преуспеть в этом значительно ниже. Этап «Разморозь» и получение стимула к изменениям заключается во взвешивании всех доводов «за» и «против» и подсчете, перевешивают ли аргументы «за», до того, как приступать к действиям, о чем мы и говорили выше.

Анализ силового поля – это причудливый способ выразить, что есть множество разных факторов (сил) за и против изменений, о которых необходимо знать. Если факторы «за» перевесят факторы «против», мы пойдем на изменения. Если же нет, то мы крайне не заинтересованы в изменениях, и любые толчки и побуждения вызовут лишь раздражение. Первая стадия «Разморозь» заключается в поиске стимулов и побуждений к переменам для нас, департамента или целого бизнеса.

Фактически, на практике, ситуация размораживается в результате каких-то волевых, силовых действий, например: принято решение о переходе на новую систему, и старую систему закрыли для ввода новых данных. Достаточно часто ситуация размораживается в результате какого-то внешнего кризиса. Скажем, на рынок вышел новый конкурент, ситуация кардинально изменилась, и сложившееся стаус-кво в отношении поставщиков-клиентов, конкурентов-покупателей, да и сотрудников внутри компании нарушилось. Ситуация разморозилась, и компания готова к изменениям. Очень хорошо иллюстрирует данную ситуацию известная русская поговорка: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Клубок взаимозависимых интересов так и не смогли размотать до тех пор, пока какое-то очень сильное внешнее или внутреннее воздействие не разрубило его пополам. Иногда это бывает очень поздно и почти всегда – очень болезненно.

Второй этап: «Измени»

Курт Левин понимал, что изменение – это не сиюминутное событие, а процесс. Он назвал этот процесс переходом. Переход – это внутреннее движение или путешествие, которое мы совершаем в ответ на изменение. Второй этап происходит, как только мы совершаем необходимое изменение. Люди «размораживаются» и двигаются навстречу новому способу существования. Этот этап – один из сложнейших, поскольку люди не уверенны и даже напуганы. Представьте себе прыжок с тарзанки или с парашютом. Вы убедили себя, как это здорово – прыгнуть, но теперь вы стоите на самом краю и смотрите вниз. Безумно страшно! Но когда вы это сделаете, вы многое про себя поймете.

Когда люди узнают о переменах, это непростой период. Необходимо время, чтобы осознать эти изменения и работать с ними. На этом этапе очень нужна поддержка, которая может быть оказана в форме тренингов, коучинга, а ошибки следует воспринимать как часть процесса. В предыдущей главе мы рассматривали эмоции, которые сопровождают нас во время больших перемен. На данном этапе нужно быть особенно осторожным, основная задача – это добиться, чтобы люди приняли перемены и начали вовлекаться в процесс. Ролевые модели и мотивация принимать собственные решения помогут свершению перемен. Также необходимо поддерживать у людей ясную картинку желаемых перемен и выгоды, которые они принесут с собою.

Можно проводить перемены без оглядки на эмоции, на поддержку, вовлечение персонала. Просто «продавливать» силовым путем. Это быстрее, проще и дешевле, но нужно понимать, что как только силовое воздействие ослабнет, то все перемены на этом закончатся. Можно, конечно «давить» долго и сильно до возникновения стокгольмского синдрома, но вопрос о том, как зафиксировать изменения, как стабилизировать ситуацию, так и останется открытым.

Третий этап: «Снова заморозь»

Как следует из названия этапа, после того, как изменение произошло, важно установить стабильность. Изменения приняты и стали нормой. Люди создают новые отношения и возвращаются к рутинным делам. Это может занять какое-то время.

Очень часто люди считают, что на этот этап времени нет. И это вызывает критику модели Курта Левина. В нашу эру перемен следующее изменение может наступить через неделю или раньше. Нет времени погрузиться в спокойную рутину. Необходимость этого этапа не согласуется с современным осмыслением перемен как некоего постоянного, зачастую хаотичного процесса, где требуется значительная гибкость.

Так современные течения отходят от концепта «заморозки». Напротив, следует рассматривать финальную стадию как нечто гибкое, как подтаявшее мороженое вместо замороженного куска льда. Таким образом, «разморозка» для следующего изменения пройдет легче. Питер Сенге (Senge, 1997) в своей книге «Пятая дисциплина» говорит, что финальная цель – это создание обучающейся организации. Организации, которая не растрачивает, а усиливает свои навыки адаптироваться к новым условия, т. е. учиться.

При сегодняшнем темпе жизни такая критика вполне логична. Но для лучшего понимания модели обратимся к словам Курта Левина. В 1947 году он писал:

Изменение групповой работы в сторону высшего уровня зачастую краткосрочно, после «укола в руку» жизнь группы вскоре возвращается на предыдущий уровень. Это указывает на то, что недостаточно рассматривать как цель достижение нового уровня. Постоянство нового уровня, или же постоянство на необходимый срок, должно рассматриваться в качестве цели (Lewin, 1947, pp. 5—41).

Левин озабочен поддержанием перемен и обеспечением того, что желаемая перемена принята и поддерживается в будущем. Без этого люди имеют тенденцию возвращаться к тому, к чему привыкли. Под этим Курт Левин понимает «заморозку» – поддержание того, что желаемое изменение не исчезнет.

Данная проблема очень актуальна, в главе с практическими примерами я привожу ситуацию, в которой после ухода консультантов с проекта все очень быстро вернулось на места свои. Такой феномен наблюдается сплошь и рядом. Игнорировать этот этап нельзя, так как без фиксации перемен получается не движение вперед, а топтание на месте.

Я часто называю это состояние «полный газ на нейтралке», когда машина стоит на месте, передача не включена, но мотор ревет, дым идет, бензин горит. Знакома такая ситуация?

Многие современные модели перемен, такие как модель ADKAR, которую мы рассмотрим позже, более подробны и включают стадию «Поддержание изменений». Этап «Снова заморозь» можно также назвать эффектом закрытого замка.

Если рассматривать изменение как метафору путешествия, легко представить, что у путешествия есть начало, середина и конец. В реальности это путешествие бесконечно. Хотя оно включает много передышек, точек фиксации, проектных вех или «несгораемой суммы», как в игре «Кто хочет стать миллионером», всё это – не финал. О том, что у перемен есть определенный конец, как это предполагается в модели Курта Левина, следует думать с осторожностью.