2. Разделяйте признательность, наставничество и оценивание

2. Разделяйте признательность, наставничество и оценивание

Ни одна система аттестации персонала не способна эффективно осуществлять все три типа обратной связи. Для каждого из них необходимы свои качества и условия.

Оценивание должно быть справедливым, последовательным, недвусмысленным и предсказуемым – оцениваете ли вы работу индивидов, команд или подразделений. Мы должны четко понимать, кто кого и по каким критериям оценивает. Нам необходимо вдумчивое двустороннее общение на протяжении всего года по вопросу наших целей и движения к ним, а возникающие проблемы должны решаться по ходу дела. Система оценивания должна быть достаточно жесткой, чтобы обеспечивать справедливость и объективность оценок, и в то же время достаточно гибкой, чтобы принимать во внимание различия в обстоятельствах и ролях. Все это не ново, и все это не просто.

Хорошее наставничество требует несколько иных параметров. «Ученики» нуждаются в частых наставлениях, желательно в режиме реального времени, и в возможностях постоянно вносить в свою работу какие-то улучшения. Если встречаться раз в год, чтобы сразу услышать двадцать наставлений, или раз в полгода, чтобы услышать десять наставлений, это едва ли поможет, поскольку стержнем наставничества являются не эпизодические встречи между наставником и учеником, а непрерывные отношения между ними. Необходим постоянный диалог о том, что может сделать ученик в свете потребностей организации и его личной сферы ответственности и компетентности. Ученикам нужны как честные зеркала, в которых они смогут увидеть себя не с самой лучшей стороны, так и зеркала ободряющие, которые помогут им увериться в том, что они могут стать лучше.

Как мы уже говорили, смешение наставничества с оцениванием чревато минимум двумя проблемами. Во-первых, внимание получателя сразу сосредоточивается на оценке, и наставления до него уже не доходят. Если я думаю о том, что годовой премии, на которую я так рассчитывал и уже пообещал жене, мне по итогам аттестации не видать, я не услышу рекомендаций, касающихся возможного улучшения моих презентаций в PowerPoint. Во-вторых, чтобы я был открыт к наставлениям, мне нужно чувствовать себя в безопасности и знать, что признание мною ошибок и слабостей не обернется против меня в плане сохранения рабочего места или карьерного роста. Мне нужно быть абсолютно уверенным в том, что открытое обсуждение вопросов наставничества не повлияет на мою оценку негативным образом.

Наконец, как уже было сказано, слишком многие организации страдают от дефицита признательности. Даже самые довольные из нас порой могут ощущать себя недооцененными. Формальные программы поощрения заслуг полезны, но для нас куда ценнее знаки признательности, получаемые от наших непосредственных начальников и коллег, чем церемониальные похвальные грамоты, спускаемые с самого верха. Брошенное на бегу «спасибо» быстро теряет свой вес, зато искреннее «Глядя на то, как вы расправились с этой задачей, я тоже решил переосмыслить свои подходы к такого рода проблемам» может значить гораздо больше, чем любая грамота или подарочный сертификат.

Кроме того, надо иметь в виду, что каждый человек понимает признательность по-своему. Одни придерживаются принципа «спасибо в карман не положишь» и ставят материальное поощрение выше морального. Другие предпочитают услышать доброе слово в свой адрес или получить благодарственное письмо, третьи жаждут назначения на более высокие должности. Дело здесь не в том, что у вас должна быть внедрена какая-то определенная «система признания заслуг», а, скорее, в том, чтобы создать соответствующую культуру, атмосферу адекватного признания заслуг, побуждающую каждого сотрудника искренне замечать позитивные моменты в деятельности своих коллег и подчиненных, а также учитывать, что каждый член коллектива понимает под благодарностью в свой адрес, и соответствующим образом эту благодарность выражать.

Ответственность за поддержание надлежащего баланса между всеми тремя типами обратной связи в конечном счете ложится на плечи как коммуникаторов, так и получателей. Сара, первый год работающая в качестве консультанта, наставлений и поучений получает выше крыши, но с трудом представляет себе, насколько хорошо она справляется со своими обязанностями и каков ее уровень компетентности относительно каких-то стандартов. Этот вакуум побуждает Сару воспринимать наставничество как оценивание: «Я не могла понять, правильно ли действую, и, слушая поучения со стороны более опытных коллег, каждый раз ощущала себя как осужденная на смерть перед лицом расстрельной команды. Наконец я решилась и сказала одному из коллег: “Прежде чем учить меня чему-то новому, не могли бы вы оценить, насколько хорошо я делаю то, чему уже научилась. Я вообще справляюсь со своей работой?” Он удивился: “Сара, да вы просто отлично работаете! Вас определенно ждет большое будущее – вы правда этого не понимаете?” До той минуты я правда не понимала, но теперь могла расслабиться и сосредоточить внимание на его рекомендациях. И когда я смогла услышать в наставлениях именно наставления, их эффективность резко возросла».