Организационные расстановки. Гунтхард Вебер

Организационные расстановки.

Гунтхард Вебер

В этой статье рассказывается о первом опыте переноса работы методом расстановки по Берту Хеллингеру (Weber, 1993; Hellinger, 1994) на более крупные социальные системы и организации.

Когда после того, как человек расставил в пространстве свой внутренний образ организации, мы на основе высказываний заместителей судим о системе, ее истории и состоянии, то делаем из этого выводы и разрабатываем идеи решения. Это уже кажется смелым.

Кажется — ибо как иначе можно объяснить подобные феномены — люди способны воспринимать не только отдельные элементы, факты и состояния, но также модели и структуры отношений, то есть взаимосвязанные структуры отношений и системные констелляции. По всей вероятности, человек обладает способностью «аккумулировать» эти комплексные сведения, которые, как аффективно-когнитивные схемы, управляют его действиями (см. также Ciompi, 1997). В процессе расстановки неосознанные отображения, очевидно, можно транспонировать обратно в пространственные образы, то есть снова экстернализовать, и таким образом реинсценировать определенные системные контексты.

Вторая тайна заключается в том, что заместители (членов расставляемой системы) способны снова столь же репрезентативно понимать заново экстернализированную системную констелляцию и как свое воспринимать и переживать состояние того, кого они замещают, как и всю ситуацию в целом. Во всяком случае, опыт работы с организационными расстановками последних трех лет и обратная связь от многих членов групп до сих пор подтверждает предположение, что благодаря сосредоточенной расстановке образов организации на свет выходит настолько верная информация о структурах, динамиках и взаимодействиях в системе, что на этой основе можно разрабатывать исполненные энергии образы-решения.

Запечатлеваемость пространственных образов связана, с одной стороны, с тем, что расставляющий имеет возможность сначала наблюдать происходящее со стороны, а затем, заняв свое место в образе-решении, прочувствовать все непосредственно на себе. Кактолько система расставлена, заместители, участвующие наблюдатели и расставляющий непосредственно и одновременно оказываются во власти сил системы. Так возникает синергетическое поле, находясь в котором все могут пережить следующие друг за другом старые реальности и новые возможности. Так что вся система расстановочной группы оказывается «инфицирована» сначала динамикой проблемной констелляции, а затем и атмосферой решения.

Речь способна освещать события лишь по очереди. Чтобы получить тот же объем информации, как путем расстановки, пришлось бы долго расспрашивать. Образный язык расстановки, как метафора, запечатлевается намного интенсивнее, чем описания, разве что речь «сконденсирована» в обращающиеся к душе, ритуально выделенные формулы, и выделяется на будничном фоне, как это происходит с «фразами силы». Тогда, если в конце расстановки заместители в образе-решении выражают облегчение и обретают силу на правильном для них месте, когда они уверенно смотрят вперед и расставляющий занимает наконец свое место, участникам трудно не поддаться этому заразительному воодушевлению и ориентации на решение. Правда, это ни в коем случае не создает иммунитета к последующей реактивации старых описаний проблем и проблемных ощущений. Но, как учит опыт, через месяцы после расстановки хорошо закрепленный образ-решение вновь и вновь возникает перед внутренним взором и активизирует чувство возможного, а также новые пути решения.

Еще одно предварительное замечание

Тот факт, что организационные расстановки (ОР) вышли из разработанного Бертом Хеллингером метода семейной расстановки, может навести на мысль, что семьи и организации имеют много общего. В своих описаниях организаций многие люди используют в том числе метафоры из семейной сферы, особенно психосоциальные коллективы бывают склонны к тому, чтобы становиться похожими на семью и тогда приобретать проблемы, аналогичные семейным. И наоборот, члены некоторых семей ведут себя так, будто их семья — это предприятие. И то, и другое приводит к нарушениям.

Я бы хотел предостеречь от упрощающих отождествлений и выступить за раздельное рассмотрение этих социальных систем, поскольку они во многом следуют разным закономерностям и организационным принципам. Организации не являются роковыми сообществами, какими являются семьи Хотя сфера оплачиваемой деятельности, особенно в индустриальных государствах, для многих стала сферой, формирующей идентичность, которая активно вторгается в сферу семьи, где может иметь в том числе далеко идущие экзистенциальные последствия (безработица), однако большое отличие состоит в том, что членом семьи человек, хочет он того или нет, остается в течение всей своей жизни и за ее пределами, а принадлежность к организации может быть расторгнута с обеих сторон. Правда, некоторые принципы семейной расстановки имеют силу и для расстановки организаций, но здесь столь же важно не терять из виду отличные от них закономерности, присущие организациям.

Чего можно достичь при помощи организационной расстановки?

Организационные расстановки (ОР) позволяют за удивительно короткое время получить важную информацию о системе. При этом величина системы существенной роли не играет. Например, в расстановке речь может идти о сотрудничестве нескольких входящих в холдинг фирм или о том, почему маленький коллектив в течение долгого времени вынужден справляться с высокой текучестью кадров.

• Организационные расстановки могут быть использованы расставляющим для того, чтобы разобраться с собственным местом и собственной ролью в той системе, где он работает, которой он руководит, которую консультирует или супервизором которой он является.

• Участвующие наблюдатели, выступая в организационных расстановках в качестве заместителей, могут входить в самые разные роли, воспринимать процессы из внешней и внутренней перспективы и таким образом узнавать про организации много важного и даже, если случай подходящий, «прокатиться зайцем».

• Организационные расстановки могут дать «страховку» для принятия необходимых решений (например, в случае вопросов преемственности, при занятии должности и других личных или хозяйственных переменах).

• Они дают указания на состояние и структуру отношений (коалиции, конкуренция, отвержение, эксплуатация, злоупотребление властью, динамика «козла отпущения») и

• на ипотеки из прошлого (например, в связи с непризнанием заслуг соучредителя или вычеркиванием из памяти вытолкнутых или вычеркнутых сотрудников).

• Они говорят о том, как в системе воспринимаются руководящие функции, и

• показывают смешения контекстов (например, личных и деловых отношений или коалиции, проходящие через несколько иерархических уровней).

• Особенно хорошо организационные расстановки подходят для семейных предприятий, поскольку с их помощью можно выяснить, где скорее следует искать решение проблемы: в семье владельцев или в менеджменте фирмы, или что-то менять нужно в обеих областях.

• Организационные расстановки дают информацию о недостающей поддержке и ресурсах,

• об опасности для здоровья,

• об ориентированности организации на задачу, клиентов или цель и

• об энергии и атмосфере в рабочей группе.

• Также с помощью ОР можно проигрывать определенные сценарии (например, ухудшение или различные варианты решения).

Это лишь несколько примерных ситуаций и вопросов, в разрешении которых оказались полезны организационные расстановки. ОР-группа уже сама по себе является хорошей моделью общения и кооперации в атмосфере уважения, взаимопомощи и поддержки.

С кем и когда можно проводить организационные расстановки?

ОР не годятся для случайно собравшихся и временно существующих систем. Их следует лишь с большой осторожностью использовать в работе с сотрудниками одной только фирмы или учреждения. Здесь намного сильнее взаимное «разглядывание», и последствия сказанного взвешиваются расставленными намного осторожнее или стратегичнее. Кроме того, у членов системы часто имеется слишком много предварительной информации, что может фальсифицировать восприятие ощущений, относящихся к месту в расстановке. Различные иерархические позиции и осложненные в настоящий момент отношения могут отвлекать и дополнительно модифицировать высказывания.

ОР могут оказаться полезными и тогда, когда культура предприятия характеризуется взаимным уважением, хорошим, кооперативным климатом, готовностью к инновациям и экспериментам.

Недавно мы проводили такие семинары. Первый опыт в подобных контекстах воодушевляет, но пока нужно подождать долгосрочной обратной связи. В этом случае работать нужно очень внимательно, иметь в виду и, судя по ситуации, заговаривать о возможных многообразных внутрисистемных взаимодействиях, воздействиях и побочных действиях. Там без проблем можно делать скульптуры организаций, когда член организации сам расставляет своих сотрудников так, как он воспринимает их по отношению друг к другу. Но они дают указания скорее на сиюминутные отношения (например, близость/дистанцию, расположение/отвержение) и, по опыту, обычно не оказывают такого конфронтирующего и приносящего облегчение воздействия, как ОР.

Самый лучший опыт связан у нас с ОР-группами, в которых участвовали от 15 до 20 человек из самых разных сфер деятельности и организаций, до этого друг с другом не знакомых. Здесь каждый защищен и свободен, и каждый равно значим. Каждый наблюдает большой диапазон констелляций и вместе с тем широкий спектр путей решения. На наш взгляд, временные рамки в два-три дня подходят для таких семинаров лучше всего.

Принципы работы методом организационной расстановки

Далее я опишу некоторые основные принципы, которыми мы руководствуемся в этой работе.

1.  Право на принадлежность

В организациях все имеют равное право на принадлежность. Но с другой стороны, в этом праве заключена обязанность вносить вклад, соответствующий позиции в системе, и участвовать в сохранении и обновлении организации (см. ниже). В хорошем случае организация заботится о своих сотрудниках и поощряет их, а сотрудники, со своей стороны, ведут себя лояльно по отношению к организации и участвуют в достижении ее целей. Если одна из сторон легкомысленно обращается с правом на принадлежность (например, через хладнокровное «высасывание» или «обслуживающую» ментальность), в организации это, как ипотека, особенно влияет на доверительное отношение сотрудников к организации и делу, и наоборот.

2. Давать и брать

Следовательно, в организациях тоже существует нечто вроде ведения внутренних счетов (Boszormenyi-Nagy, 1981), кто кому что дал или не дал. Неуравновешенные балансы ведут к росту недовольства и чувства вины и требуют уравновешивания. Тот, по отношению к кому произошла несправедливость, получает власть, а тот, кто длительное время дает больше, чем берет, провоцирует прекращение отношений. Как чрезмерное обслуживание, так и эксплуатация имеют свои следствия.

Благодаря обмену действиями в модальностях «давать» и «брать» в этих системах тоже возникают взаимные привязанности и обязательства сотрудников по отношению к организации и наоборот («Мой дедушка был у Боша номером 143, и я тоже там работаю»). На богатых традициями предприятиях, если человек, например, вел себя лояльно по отношению к предприятию, он до последних лет мог очень многое себе позволить, прежде чем кого-то увольняли. Однако эта привязанность не так сильна, как в семьях. Но чем непрозрачнее и безличней становятся организации (например, международные концерны) и чем большая требуется мобильность, тем меньше внимания обе стороны уделяют этим процессам.

3. Приоритет того, кто здесь дольше

Среди сотрудников, занимающих равное положение, старшими правами обладает тот, кто появился в организации раньше. Эти права должны признаваться теми, кто вошел в нее позже. В особой степени это относится к инициаторам и основателям организаций. Но даже если занимающие более высокое иерархическое положение сотрудники имеют приоритет, им стоит ценить за опыт и заслуги сотрудников, которые были здесь до них. Иначе новые метлы плохо метут.

Пример

Расстановку делает сын основателя (и одновременно один из управляющих) большого семейного предприятия Его интересует, достаточно ли у него как управляющего влияния и сил в этой фирме или ему лучше уйти. В расстановке становится ясно, что его почти 80-летний отец не может выпустить дело из рук и, кроме того, существует отнимающая силы конкуренция со старшим братом, который тоже участвует в управлении фирмой. Мы расспрашиваем об истории предприятия и узнаем, что его основали и в течение 20 лет им руководили отец и его друг. Этот друг был совершенно забыт, он больше не упоминается даже в названии фирмы. Он вышел из дела, когда в 1970-х отец решил осуществить крупные инвестиции, а тому это показалось слишком рискованным Два года спустя он умер. Его жена до сих пор обижена, на ее взгляд, с ней плохо обошлись. Когда этого друга поставили рядом с отцом, в системе моментально воцарился мир, и друг с любовью отвел отца на задний план. Стоять там было комфортно им обоим. Помимо этого, расстановка показала, что управление лучше передать специалистам. Сыну мы посоветовали повесить на видном месте в фирме большую фотографию обоих с подписью: «А и Б, основатели фирмы».

4. Приоритет руководства

У организации есть потребность в управлении. Руководство должно оправдывать результаты работы и адекватное исполнение этой функции. Тогда руководитель обладает авторитетом и ценится в своей позиции. Мифы о том, что «мы все равны», провоцируют ненадежность и конфликты в отношениях. В этом случае коллективу, например, приходится догадываться, какое решение шеф хотел бы принять и каким образом, или в ситуациях принятия решения дело доходит до затяжных и неплодотворных дискуссий. В группе равных приоритет у инициатора. Тот, кто отвечает в организации за финансы, то есть заботится об экономическом выживании системы, имеет преимущество перед другими руководителями. Например, в больнице управляющий или директор имеет преимущество перед главным врачом.

5. Достижения должны признаваться

Если среди равных по рангу и одинаково оплачиваемых сотрудников кто-то имеет особую компетенцию или обладает особыми способностями, которые гарантируют успех и дальнейшее развитие организации, то, чтобы они могли остаться, им нужно особое признание и поощрение за их вклад.

В расстановках это происходит обычно не с помощью особых мест, а через выражающие признание слова руководителей (например, «Я признаю ваше участие и то, что вы сделали для нашего успеха, я рад продолжать наше с вами сотрудничество»). Если сотрудники пожертвовали для организации собой и из-за этого рано умерли, будет правильным позаботиться об их памяти.

6. Уйти и остаться

В организационных расстановках тоже часто возникает вопрос: нужно ли кому-то уйти или может ли кто-то остаться? Остаться может тот, кому организация нужна, кто соответствует занимаемому месту и должности. Тот, в ком организация больше не нуждается, оставаясь в ней, может что-то упустить. Иногда уйти должен и тот, кто бесцеремонно нанес ущерб или надолго повредил другим в системе. Если он не уходит или его не увольняют, это приводит к борьбе, проблемам в отношениях, демотивации и потере доверия. Вычеркнутые, несправедливо уволенные, вытолкнутые и не по профессиональным причинам обойденные часто имеют парализующее или индуцирующее конфликты влияние на атмосферу в организации, и иногда их замещают или копируют пришедшие позже.

Иногда обнаруживается, что какой-то иерархический уровень в организации лишний или что в ней слишком много сотрудников для фактически имеющейся работы. В этом случае иногда можно увидеть, что коллектив находит креативное, но непродуктивное решение в том, что каждый раз то один, то другой сотрудник сказывается больным. Кроме того, расстановки показывают перегруженность позиций слишком большим количеством задач.

При расставаниях в организациях и с организациями и для уходящего, и для организации важно, чтобы прощание происходило при добром согласии и взаимном уважении, тогда в организации все сможет хорошо идти дальше, а этот человек сможет хорошо устроиться на новом месте. Тот, кто возвращается в организацию, часто себя ослабляет.

Таким процессам способствуют хорошие ритуалы приветствия и прощания. В расстановках они могут быть восполнены путем произнесения определенных фраз.

7. Организации — системы, ориентированные на задачи

Существует немало рабочих групп, во многом потерявших из виду свою задачу. В этом случае сотрудники занимаются прежде всего собой, проблемами в отношениях или жалуются на тех, кто «наверху», или на обстоятельства. Если у руководителя ОР-группы складывается такое впечатление, важно ввести в расстановку заместителя задачи, цели или клиентов.

Пример

Я вспоминаю расстановку коллектива психосоциологов, который грозил превратиться в группу обмена опытом На просьбу поставить заместителя для клиентов был выбран маленький человек, которого расставляющий поместил за спинами сотрудников. Никто из сотрудников его там не видел. Это был наглядный пример того, как сотрудники потеряли из виду клиентов и, таким образом, свою задачу.

8.  Усиление или ослабление?

Расстановка организации всегда сразу показывает, занимает ли человек свое место с хорошей, спокойной энергией или он ослаблен. На правильном, подобающем ему месте человек чувствует себя спокойно, уверенно, он полон хорошей энергии. Поэтому так важно это место найти. На месте, занятом не по рангу, у человека возникают фантазии величия, он стоит надменно, выпятив грудь. На ослабляющих местах человека либо не ценят, либо он сам себя недооценивает, либо ему не хватает необходимой поддержки. Ослабляющие чувства, которые демонстрируют расставленные в организационных расстановках, часто имеют отношение к старым моделям и бывают связаны с судьбами из родительских семей.

Однажды на курсе по ОР руководящий сотрудник одной крупной фирмы делал расстановку своей рабочей системы. Все заместители его сотрудников чувствовали себя хорошо, были работоспособными и уважали его как шефа. Однако его заместитель чувствовал себя очень печальным и слабым. Когда мы попросили его самого занять свое место, он заплакал. На вопрос, не произошло ли в его родительской семье что-то особенное, он рассказал, что его отец умер, когда ему было восемь лет. Здесь было необходимо принятие отца, а не изменение в рабочей системе, что подтвердилось и в последующей расстановке его родной семьи.

9. Старое и новое

В организациях труднее проводить новые идеи, когда в них не ценится то, что есть сейчас, что во многих случаях оправдывало себя в течение долгого времени. Сначала лучше подтвердить и признать существующее, а не противопоставлять свои представления и планы старому и миссионерски стремиться провести их в жизнь. Новичок сначала осваивается на местности, смотрит, что имеет силу в этой системе, и встраивается. То же самое относится, например, к проектным группам. Однако признание старого не должно демонстрироваться постоянно. Речь идет скорее о внутренней позиции. Те, кто всегда все знают лучше всех, осложняют жизнь в организациях и себе и другим и, как правило, надолго не остаются. Компетентностью тоже можно злоупотреблять и этим привести к разрыву.

IV. Расстановка организаций

Теперь я хотел бы рассказать о том, какие способы действий зарекомендовали себя в расстановке организаций. Однако этот метод настолько нов, что я хотел бы, чтобы это было понято только как импульсы, но ни в коем случае не как общепринятый опыт.

1. Внимательность, отсутствие намерений и ориентация на ресурсы

Я уже указывал на позицию уважения и доброжелательного внимания. Расстановки не могут раскрыть свою силу в атмосфере взаимного обесценивания или конкуренции. Пресекая негативные оценки и интерпретации со стороны членов группы, не принимая участия в долгом описании проблем, работая принципиально в принимающем ключе и ориентированном на ресурсы, рассматривая всех членов группы как одинаково ценных, руководитель создает атмосферу, в которую они могут войти и со своей стороны уважать других такими, какие они есть.

Чем свободнее руководитель от намерений, чем более он сдержан, тем яснее проявляется действительность и тем свободнее участники расстановки могут пробовать пути решения.

2.  Расширенный рабочий контекст и запрос расставляющего

Первые вопросы, которые должен задать себе ведущий, звучат так: разрешается ли вопрос или запрос, с которым обратился расставляющий, с помощью расстановки, и если да, то какой вид расстановки выбрать? (О видах расстановки см.: Шпаррер и Варга фон Кибед в данной книге.) Сосредоточен ли расставляющий, включен ли он эмоционально, готов ли искать решение или он хочет, чтобы его проблемы решил руководитель? Он ждет изменений только от других? Или это просто любопытство и он тоже хочет наконец-то сделать расстановку? То есть для проведения расстановки важно найти верный момент. Вопрос вот в чем: достаточно ли ему невмоготу? Нередко руководитель слишком рано позволяет соблазнить себя на расстановку и тем самым ослабляет и себя, и расставляющего, а потом удивляется, если процесс застопоривается.

Далее: важно знать кое-что о контексте, в котором работает расставляющий. Где он работает, как долго, какую позицию занимает и какую функцию выполняет, кто его сотрудники? Здесь можно задать некоторые вопросы на прояснение контекста, разработанные Гейдельбергской группой (см. Simon und Weber, 1987, von Schlippe und Schweitzer, 1996, Essen und Ваха в данной книге), чтобы узнать, в какой сфере человек движется, какие возможные системные взаимовлияния нужно учесть, какая роль отведена ему в целом и на чем тут можно поскользнуться.

3. Выбор системы

Фрагмент системы, выделяемый в расстановке для распознания проблемы и поиска путей решения, определяется запросом. Ведь система становится системой только благодаря тому, что ее очерчивает границей наблюдатель.

На семинарах по ОР часто просят расставить слишком большую и вместе с тем запутанную систему. Поэтому руководителю, с одной стороны, нужно разобраться, какая система может быть той «проблемной системой» (Goolishan und Anderson, 1988, Ludewig, 1988), которая порождает и поддерживает проблему, и, с другой стороны, кто еще нужен ему для решения. Чтобы сократить комплексность до минимально необходимого уровня, можно также задать себе вопрос: кого в расстановку можно спокойно не включать? Лучше сначала поставить меньшее количество людей и потом заметить, что кого-то не хватает, чем наоборот! Но, кроме того, можно в любой момент попросить кого-то снова сесть на место, если становится ясно, что присутствие этого человека излишне. Тут путь нам указывают тоже высказывания заместителей.

Число расставленных можно также сократить, попросив с помощью одного заместителя представить в расстановке нескольких человек, занимающих равные позиции в системе (например, нескольких исполнителей в группе, нескольких медсестер отделения или больницы или клиентов предприятия). По нашему опыту, оптимально ограничить число расставляемых пятью-семью лицами. При разработке образа-решения в него иногда так или иначе включается кто-то еще. Если в расстановке слишком много участников, процесс замедляется, долгое стояние бесполезно утомляет их, участвующие наблюдатели становятся беспокойными. На мой взгляд, весь процесс расстановки должен длиться не более 30 (максимум 40) минут. Меня не перестает удивлять, что сокращенные, не доведенные до конца и прерванные организационные расстановки часто приводили к столь же впечатляющим, а иногда особенно творческим решениям, как и расстановки, воспринятые всеми как законченные.

4.  Сосредоточенность расставляющего и заместителей

Расстановка — труд совместный. Хотя руководители группы имеют особое влияние на процесс, однако они полностью зависят от указаний участников расстановки. Поэтому так важно, чтобы расставляющие приветливо просили членов группы стать заместителем кого-то из организации, чтобы они, следуя своему внутреннему образу, делали расстановку сосредоточенно, чтобы расставленные следили за ощущениями, связанными с местом в системе, и сжато и коротко о них сообщали. Мы снова и снова убеждаемся в том, что руководители поступают правильно, если в каждой фазе принимают сказанное заместителями абсолютно серьезно и (почти) буквально. Конечно, бывает и так, что некоторые люди привносят в расстановки особенно много собственного и реинсценируют в них собственные модели. Но обычно это можно быстро заметить по тому, что в разных расстановках они стереотипно демонстрируют аналогичные и часто несколько драматизированные чувства.

После того как заместители расставлены, мы, начиная с самых высоких по рангу, опрашиваем всех об ощущениях на их местах и, может быть, о том, есть ли у них тенденция к движению в каком-то ином направлении.

5. Переход к образу-решению

Формальная структура и процессы, происходящие в организационных расстановках, очень похожи на структуру и процессы семейной расстановки. В процессе расстановки нами в первую очередь руководит названный запрос. В контакте с его ресурсами и с прицелом на следующие возможные шаги мы через промежуточные шаги, учитывающие запрос расставляющего, меняем образ так, чтобы в первую очередь он оказался в результате на хорошем и наполненном энергией месте.

При этом мы руководствуемся такими вопросами: какие способности имеются, какие не используются и какие отсутствуют? Кто вычеркнут и должен быть включен, а кому нужно уйти? На каких ипотеках прошлого и депозитах «сидит» система? Являются ли чувства, о которых говорят заместители, собственными или перенятыми, первичными или вторичными (см. Weber, 1993, с. 259-274)? Способен ли вообще этот уровень системы решить проблему или ее нужно вернуть на более высокий иерархический уровень? Имеется ли достаточная ориентация на задачи и цели с представлениями о будущем? Откуда может прийти поддержка и усиление? Движется ли система по направлению к критическому состоянию, и если да, то с какой скоростью? Делает ли система общее дело или имеются противоречия? Являются ли трудности выражением «тисков» в отношениях или структуре? И т. д.

По какой из тропинок двигаться дальше и какую из тем разрабатывать, зависит от высказываний расставленный и особенно от интуитивного восприятия руководителя в процессе^

Если мы хотим озадачить, то можем расставить максимально плохой исход, например, смерть от инфаркта или постепенное распадение коллектива во всех возможных направлениях. Часто речь идет о том, чтобы уйти и начать что-то новое, или о том, чтобы найти лучшее место в нынешней системе. Тогда мы проверяем, какой из вариантов для заместителя лучше. Занявшие место не по рангу возвращаются на соответствующее им место, вычеркнутые включаются в систему.

Те, кто имеет приоритет перед другими (см. выше в разделе I), как и в семейных расстановках, стоят в образе-решении справа. Первыми справа или напротив остальных сотрудников в образе-решении стоят руководитель или руководители. Равные по рангу сотрудники чаще всего стоят в том порядке, в котором они входили в организацию. Подгруппы или отделения ставятся отдельно друг от друга, имеющие большее влияние — правее. Если недостает поддержки сверху, мы пробуем поставить ближайшего начальника так (обычно сзади), чтобы руководство расставленной системы ощущало поддержку и чувствовало себя уверенно. И все-таки важно, чтобы эти указания не использовались как твердые и всегда действующие правила.

Здесь мы тоже часто просим вербально (или поклоном) выражать признание и принятие на себя ответственности за нехорошие поступки («Мне жаль, что...»).

Пример

Сотрудницу одного крупного предприятия, которая в рассказе не оставила от него камня на камне, но как само собой разумеющееся позволила фирме оплатить свое участие в семинаре, мы попросили поклониться фирме и поблагодарить за все, что она от нее получила. Удалось ей это с трудом, но пошло на пользу и позволило ей уйти по-хорошему, как она рассказывала позже.

Следующий пример

Сотрудник консалтинговой фирмы был занят сменой рабочего места. Расстановка показала, что мужчина мог получить хорошее место в новой организации. Но когда его самого попросили занять это новое место, он медлил и демонстрировал чувство вины по отношению к группе, в которой пока еще работал. Лишь поблагодарив старую систему за то, что он в ней получил, он смог уверенно занять свое новое место.

У нас появилась тенденция заканчивать организационные расстановки, чаще не доводя их до полного завершения, а только тогда, когда мы думаем, что расставляющий получил достаточно стимулов и указаний или у него уже намечается внутренний процесс поиска решений. Для одних мы ставим определенные решения энергично (например: «У тебя нет выбора, ты должен уйти!»). Другим оставляем поле открытым и заканчиваем расстановку без четкого решения, инициируя таким образом процессы поиска.

V. Особые динамики и области

1. Организации не хотят умирать

У организаций есть тенденция сохранять себя любой ценой, даже если они становятся ненужными. В этом случае предъявленные конфликты и нарушения являются иногда выражением того, что организация потеряла право на существование и направляет всю оставшуюся энергию на выживание. Было бы ошибкой стремиться изменить тут что-то внутри и тем самым поддержать существующее.

2.  Психосоциальные учреждения

Психосоциальные учреждения часто ослабляет их зависимость от пожертвований и то, что они недостаточно чувствуют свою ответственность за финансовую сторону. В этом случае должно быть найдено место для этой функции.

В этих организациях ориентированности на задачу часто мешают основные идеологические позиции или моральные представления. Здесь часто можно встретить мифы о том, что «мы все равны», или пристрастные концепции в консультировании, например, женщин, переживших сексуальное насилие В организационных расстановках часто тоже полезно, будучи консультантом, несколько больше становиться на сторону «агрессора» или «злого».

Часто менее компетентные сотрудники вмешиваются на одном уровне или сверху в профессиональные дела. Именно в тех объединениях, где посты начальников принимаются как почетная должность, порой отсутствует ясное руководящее поведение и последовательная поддержка исполнителей. Часто встречающаяся в психосоциальных организациях текучесть кадров, как правило, свидетельствует о неясности полномочий и руководящих структур.

Обычным делом здесь является смешение личных и служебных контекстов, будь то работа в одном коллективе супружеских пар или открытие ими с кем-то третьим приюта. Деловые и личные отношения сливаются (к тому же часто через границы иерархических уровней). Супервизор в свободное время играет в теннис с руководителем учреждения, которое консультирует. Беспартийный бургомистр вместе с двумя такими же руководящими работниками является членом ротарианского клуба. В таких расстановках особое значение приобретают обнаружение, декартелизация [Законодательное ограничение со стороны государства концентрации экономического потенциала в виде картелей, синдикатов, трестов и других видов монополистических объединений - Прим. ред.] и установление ясных структур.

Психосоциальные коллективы, занимающиеся консультированием или терапией, особенно склонны превращаться в группы обмена опытом. В этом случае полезна расстановка задачи, целей или клиентов.

3. Руководство

Берт Хеллингер однажды сказал: «Руководство — это услуга. Пастух становится пастухом благодаря овцам, но овцы не становятся овцами благодаря пастуху».

Руководители должны уметь выдерживать некоторую степень одиночества или пребывания «самими по себе». В организационных расстановках часто можно наблюдать, что они стоят слишком близко к своим подчиненным и таким образом теряют общий обзор. Поддержку они должны получать в группе равных по рангу или от своих начальников.

Консультантов часто приглашают в качестве союзников или им делегируются задачи по руководству, не выполняемые руководителями. Это видно по тому, что консультантов ставят на чересчур центральные позиции. И часто они надолго становятся членами системы. Супервизия коллективов нередко тоже используется для того, чтобы перенести туда принятие необходимых решений.

Основателям фирмы лучше не брать в руководящий коллектив других равных, разве что если они действительно привносят нечто равноценное. Вновь пришедших лучше принимать на работу и признавать их достижения по-другому.

Если в организациях на одно подразделение назначаются два равных по рангу руководителя, то в расстановках можно видеть, что между ними возникают напряженные отношения, а в группе часто происходят процессы раскола.

В такой ситуации одному обычно нужно уйти. Но в некоторых случаях, если они друг друга поддерживают и остаются в хороших отношениях, возможно, чтобы они сменяли друг друга в руководящей функции. Это можно проиграть в расстановке в виде «поочередного руководства» и посмотреть, достаточно ли энергии у обоих в этой функции.

Если в организации сотрудники поднимаются на руководящие должности, в руководящей позиции они часто ведут себя не на равных. Прежняя разница продолжает оказывать свое влияние. Возможно, поэтому раньше учеников отправляли странствовать.

4. Консультирование

Согласно принципу базового порядка, консультанту принадлежит последнее место. С этой позиции скромности их действия наиболее эффективны. Стремление непременно активно что-то менять является здесь самонадеянностью. Как только у человека на этой позиции возникает желание кого-то поучать, тот будет обязан достойно это отвергнуть.

Расстановка показывает, занимает ли консультант внешнюю и в то же время влиятельную позицию, насколько простирается его влияние и может ли он действовать на том уровне, на котором хочет. Опытные консультанты часто занимают хорошую и поддерживающую позицию в расстановке организации на самом высоком уровне иерархии — справа рядом с руководителем или руководителями.

Консультирование успешно лишь в том случае, если оно получает поддержку всех (или, как минимум, большинства) важных для его задачи лиц. Если у консультанта ее нет, то в большинстве случаев это говорит о том, что он утратил нейтральность, в этом случае в расстановке он всегда чувствует себя ослабленным.

5. Расстановка семейных предприятий

Особенно эффективными и удовлетворительными оказались расстановки с членами семейных предприятий и по вопросам наследования, а также по вопросам менеджмента и отношений (о психосоциальной динамике семейных предприятий см. также Siefer, 1996). В большинстве случаев мы по очереди расставляем семейное предприятие и семью.