Креативность и инновации

Креативность и инновации

Главнейшей причиной, по которой различные компании приглашают меня поговорить об игре, является ее роль в креативности и инновациях. Они хотят поговорить об игре, потому что справедливо рассматривают ее как свой самый драгоценный ресурс. Сегодня производительность по-прежнему важна, но креативность – источник любого роста, новых продуктов, новых технологий, новых услуг и новых решений для старых проблем, определяющих разницу между компанией, которая будет процветать, и компанией, которая скоро окажется мертвее, чем катушечные магнитофоны.

Какое отношение к этому имеет игра? Ведь мать изобретений – необходимость, разве не так? Ответ на этот вопрос – отрицательный. Я бы сказал, что необходимость только обеспечивает пространство для изобретений и инноваций. Мать изобретений – игра. Возможно, компании Polaroid и требовался новый продукт, чтобы заменить очень выгодное в прошлом производство фотоматериалов и реактивов (которое сегодня практически прекратилось из-за цифровых камер), но необходимость не привела к результату, и компания обанкротилась. (Активы Polaroid были проданы другим компаниям, и бренд жив, но далек от прежнего величия.) Необходимость подобна первому свиданию. Чтобы стать невестой, а потом матерью изобретения, требуется гораздо больше.

Что такое креативность и инновации? В общем и целом создание – это одно, а креативность – другое. Можно сделать снежок или шарик из земли, но это, как правило, не будет примером творческого подхода. В то же время креативность и инновации позволяют создавать идеи или предметы, которые меняют наш мир или культуру на долгий срок. Это могут быть крупномасштабные перемены, как это произошло с изобретением телефона в XIX веке или интернета – в двадцатом. Или небольшие перемены, например если кто-то придумал новый способ организовать документы. Да, творческие люди создают – но то, что они создают, сдвигает тектонические плиты нашего мира и меняет наши способы мыслить и действовать в больших или малых масштабах.

Творческий процесс обычно считают загадочным. Самые креативные люди имеют разные темпераменты, рабочие привычки и уровень образования, поэтому трудно найти общий знаменатель для их творческих процессов. Но поскольку креативность – очень ценное качество, его много обдумывали и исследовали, надеясь, что можно вызывать ее искусственно.

Исследователи креативности знают, что этот процесс противоречивый и парадоксальный по своей природе, поэтому он и может показаться таким загадочным. Творческие люди могут быть одновременно трудолюбивыми и ленивыми. Они могут с точностью лазера сосредоточиться на своей задаче, но одновременно видеть общую картину и понимать, как в нее вписывается отдельный объект. Они хорошо знают свою область (живопись, физику, литературу, розничную торговлю и т. п.), но при этом не отмахиваются от новых сведений, которые с виду не вписываются в общепринятый канон. (Нобелевский лауреат физик Ричард Фейнман рассказал, как однажды с ним поделились новой радикальной идеей о субатомных частицах, и он ответил: «Это самая нелепая вещь, которую я слышал в своей жизни», – но, еще не закончив предложения, понял, что она может оказаться правдой.) Творческие люди могут унестись в мир воображения, но одновременно сохраняют прочный контакт с реальностью. Они часто объединяют идеи из разных областей или видов деятельности. Они знают правила игры, но при этом открыты импровизации и счастливым случайностям. Игровая деятельность может быть крайне серьезной, но в итоге это «просто игра». Игра часто идет в воображаемом мире, однако сохраняет прочный контакт с реальностью. Более того, игра способствует смешиванию фантазии с реальностью. Она устроена так, что активирует разные функциональные области мозга и интегрирует их функции в синергии.

Многим компаниям важно найти творческих людей, способных создавать инновации. Эти компании собрали армии психологов и взяли на вооружение массу тестов, чтобы определить, кто самый креативный и почему. Но постоянная проблема, как я уже говорил, состоит в том, что факторы креативности могут быть очень и очень разными.

Дейв Стивенс, менеджер по персоналу крупного американского банка, долго пытался найти метод, который позволил бы оценить склонность потенциальных сотрудников к инновациям. Он использовал общепризнанные личностные тесты вроде типологии Майерс-Бриггс и Миннесотского многоаспектного личностного опросника (MMPI). Но и при этом только спустя годы становилось ясно, может ли сотрудник стать настоящей творческой силой в одном из департаментов корпорации.

Потом он прослушал семинар, который я устроил через «Сеть инноваторов-практиков» консалтинговой компании Vincent & Associates, и посмотрел на креативность сквозь призму игры. Он обнаружил, что эмоционально нагруженные ранние воспоминания об игровых моментах содержат точные индикаторы способности к инновациям. С помощью стандартного психологического теста, изобретенного для других целей, он смог установить критерии, показывающие, нравятся ли потенциальным сотрудникам нововведения, как они относятся к совершению ошибок и обучению на этом опыте, готовы ли идти на риски, и другие факторы, которые раньше не казались ему особенно важными. Он обнаружил, что, посмотрев на креативность под таким углом, мог бы добиться качественных результатов, к которым стремился годами. И действительно смог выделить творческих людей и отфильтровать тех, кто был по натуре далек от инновации и креативности. В результате этих открытий Стивенс ушел из банка и начал консультировать других директоров по персоналу, делясь своими находками.

Компании всячески стараются организовать творческий процесс, и самый известный метод здесь – мозговой штурм. Многие знают, что во время мозгового штурма группе людей дается проблема или головоломка, и они должны выдать как можно больше решений. По идее, некоторые из них должны оказаться одновременно новыми и подходящими для воплощения. Во время мозгового штурма группа должна сосредоточиться скорее на количестве идей, а не на качестве. Более того, одно из базовых правил процесса – в том, что качество идеи не учитывается вообще. Любые оценки или суждения на время отменяются. Никого не порицают за взятое с потолка или откровенно безумное решение, и ошибок здесь не бывает. Сортировка идей с целью найти «хорошие» происходит потом.

Когда мозговой штурм идет хорошо, он не только улучшает творческий процесс, но и дает людям возможность почувствовать себя умнее и энергичнее, а также увидеть, что их ценят другие. Есть подтверждение, что мозговой штурм почти в два раза повышает производительность рабочих групп. Если он идет хорошо, он также представляет собой игру. Люди почти непрерывно шутят и смеются – и предлагают невообразимые решения вместе с «респектабельными». Как и при других формах игры, присутствует ослабление самосознания, открытость импровизации и желание продолжать процесс. Между членами группы идет активное взаимодействие, и в процессе участвуют все (как и в других играх, доминирующие члены группы сдерживают себя, чтобы оказаться наравне со всеми). Кажется, что время летит. Сам процесс не кажется работой (представляется бесцельным), но в итоге появляется несколько по-настоящему хороших идей.

С другой стороны, результаты хороши не всегда. Согласно некоторым исследованиям, проводить мозговой штурм – не лучше, чем просто просить отдельных людей высказать идеи. Думаю, проблема здесь в том, что некоторые сессии мозгового штурма так и не становятся игрой. Хотя, по идее, никто не должен высказывать критику, порой она ощущается в воздухе. Или же свободе выражения мешает некая скрытая иерархия. Даже очень креативные группы могут стать жертвой этих проблем. Я знаю компанию, известную во всем мире своими творческими результатами, в которой сессии мозгового штурма перестали приносить плоды. Понаблюдав за процессом, я понял, что члены рабочей группы, умные люди, уверились в необходимости выдавать блестящие идеи всегда – а это недоступно никому. Во время мозгового штурма идеи не должны подвергаться оценке, но сотрудники чувствовали, что оценивают друг друга. Я предложил решить это так: сознательно заниматься вещами, которые настроят группу на игру, например играть в «Твистер»[28] перед сессией. Стоит этим умным людям начать настоящую игру, идеи придут сами собой.

Существует и более широкая проблема: компании часто говорят о содействии креативности и инновациям, но сами убивают лучшие идеи и сдерживают людей, которые их выдают. Мой коллега Лэнни Винсент потратил много времени и творческой энергии, чтобы проанализировать, почему так происходит. Как выяснилось, новые идеи угрожают устоявшимся порядкам в компании. Они активируют ее «аутоиммунную систему», охраняющую корпоративную структуру от продуктов, которые «изобретены в другом месте» или «здесь не продаются».

Я уверен, что в компании Polaroid были люди, которые видели зловещие предзнаменования и хотели вложить ресурсы в исследование новых направлений, например создание цифровых изображений. Но проблема в том, что для этого надо было забрать деньги у существующих подразделений, которые стали бы жаловаться, что испытывают трудности и что Polaroid никогда не догонит компании, уже вышедшие на новый рынок.

По мнению Лэнни, инновационные идеи и группы, которые их предлагают, надо отделять и защищать от существующей корпоративной структуры. Новые идеи похожи на новорожденных младенцев: они слабы с экономической точки зрения и не обещают быстрой прибыли. Я знаю, что в середине 1990-х, если какие-то руководители компаний и задумывались о всемирной сети, то приходили к выводу, что она не найдет особого применения в бизнесе. И когда они узнавали, что сотрудники в рабочее время исследуют возможности интернета, то считали это в лучшем случае тратой времени, а в худшем – основанием для увольнения.

Лэнни считает, что идеи надо лелеять и поддерживать, пока они не встанут на ноги. Людей, генерирующих идеи, надо защищать от руководителей, которые могут расценить их деятельность как трату времени, противоречащую корпоративным правилам, – и, что еще хуже, убедить в этом самих изобретателей. Более того, даже когда эти идеи защищены, они, вероятнее всего, не выживут, если не поможет какой-нибудь местный оригинал, известный терпеливым отношением к странным методам и способностью их пестовать, но при этом имеющий опыт рациональных деловых решений. Порой эти оригиналы – основатели компаний, которые передали повседневные операции в руки более традиционных бизнес-лидеров. Мне кажется, их психологическая роль в эволюции компании подобна роли переходных объектов в развитии детей.

Ребенок повсюду таскает с собой плюшевого мишку, и, оказавшись в незнакомой ситуации, тот служит безопасным и знакомым мостиком между зависимостью от родителей и самодостаточным детством. Так и подобные белые вороны помогают руководителям корпораций почувствовать себя комфортно в чуждом мире, где обитают новаторы, а новаторам – почувствовать себя комфортно в корпоративном мире. Сами же они не принадлежат ни тому, ни другому.

На индивидуальном уровне креативность тоже необходимо защищать – и не только от внешних критиков, но и от собственного внутреннего критицизма. Позвольте себе творить обильно и сначала не выносить никаких оценок о том, что вы думаете, чувствуете или делаете. Просто поиграйте с идеями, со своим подходом к работе. И когда окажетесь в тупике, попробуйте представить пятьдесят «невозможных решений», а потом разрешите себе выбросить сорок пять. Один знакомый мне очень известный ученый сказал, что секрет его блестящих идей – очень большая корзина для мусора. Он позволяет себе с удовольствием придумать и выбросить сотню плохих идей, прежде чем находит единственную хорошую.