Решите, кто, что и к какому сроку делает

Решите, кто, что и к какому сроку делает

Обсудив ситуацию, проработав некоторые вопросы и придя к совместному решению, супруги договорились, что они изменят в своей жизни, что каждый из них будет делать и к какому сроку. Потом Рики предлагает еще раз поговорить в конце следующей недели. Этот разговор покажет, как обстоят дела с его тревогой и ее ощущением одиночества, мыслями о том, что она все должна делать сама.

Резюме

Мы с успехом использовали все методы ведения серьезного разговора об ответственности на примере одной проблемы. И, подводя итог, заметим: именно так действуют специалисты по серьезным разговорам.

Комментарий напоследок: а люди правда так поступают?

Ученый, занимающийся разработкой ракетного топлива, размышляет о том, стоит ли обсуждать с начальником потенциальную проблему безопасности. Новое топливо, предмет его работы, может взорваться. Однако он решает промолчать, поскольку разговор может повлечь за собой большие проблемы. Он подавлен уже много месяцев, потому что боится катастрофы. Медсестра взвешивает, нужно ли ей поговорить с врачом о его действиях, которые негативно влияют на здоровье пациента, но решает придержать язык, чтобы не злить начальника. Муж решает не задавать жене вопросов о ее подозрительном поведении и живет с мыслями о том, что она ему изменяет.

Мы вновь вернулись к тому, с чего начали: ведем жалкую жизнь молчаливого большинства. Мы привычно отказываемся выступать против неприемлемого поведения, несмотря на то что оно заставляет нас страдать; но ведь мы решили, что лучше привычно страдать, чем сделать что-то опасное или глупое. Действует все та же внутренняя логика: вызвав человека на разговор, мы можем проиграть. Более того, мы можем создать себе еще более сложные проблемы. Мы размышляем, и ответ сам собой приходит нам в голову: попридержи язык!

Но так будет не всегда. Мы подавляем досаду до тех пор, пока в один «прекрасный» день наша темная сторона не вырывается наружу. Некрасивые истории создают энергию, которая прибывает до тех пор, пока ее не становится так много, что хватит на множество ужасных поступков. Она лишает нас рассудка, и мы начинаем считать, что то, что мы собираемся сделать, нормально и даже правильно.

Итак, мы колеблемся между молчанием и нападением. Первая мысль («Просто не верится, что я такое сказал») – и мы замолкаем. Потом мы думаем: «Я не буду этого больше терпеть», и взрываемся. Этот нездоровый замкнутый круг можно объяснить на примере аналогии с квантовой механикой. Мы перескакиваем от молчания к нападению молниеносно, оставляя позади пространство, разделяющее эти два состояния. Мы проносимся мимо мира серьезной ответственности, где можно поговорить об обманутых ожиданиях, решить проблему и улучшить отношения. Для нас не существует этого прекрасного места, где идеи принимаются легко, а правила честны. И вот что интересно: ни молчание, ни нападение не приносят пользы ни нам, ни нашим отношениям, ни целям, но мы упорно переходим от одного к другому.

Мы будем по-другому реагировать на нарушение обещаний, если научимся эффективно вести серьезные разговоры об ответственности. Мы заметим проблему и сообщим о ней честно и уважительно. Однако гораздо чаще, чем большинство из нас готово признать (как разработчик ракетного топлива, медсестра и муж), мы не произносим ни слова, потому что не знаем, с чего начать разговор, или боимся, что не знаем этого. Мы не плохие люди. Просто боимся. Мы боимся не потому, что пугливы от природы, а потому, что ждем неудачи. Мы в ней уверены.

Если бы в этой книге содержалась только одна мысль, она была бы следующей: вы способны поднять проблему, начав с обсуждения нарушенного обещания, и успешно повести разговор. В лучшие дни вам это удается. Но порой, когда терпеть больше нет сил, вы выбираете неудачные моменты. Теперь, когда вы знаете, как вести серьезные разговоры, и вооружены по-настоящему действенными методами, плохие времена остались позади.

Очень важно, начиная разговор о серьезной, сложной и неприятной проблеме, не бросаться с головой в омут. Никто не просит вас идти на неразумный риск. Сначала следует поработать над собой – определить суть проблемы, решить, стоит ли ее поднимать, и научиться рассказывать истории. Размышления о проблеме, которую нужно обсудить, дают гарантию того, что ваши усилия не пропадут даром. Предприняв все возможное, чтобы взять эмоции под контроль, вы делаете важный шаг к рациональному поведению – к тому, чтобы уменьшить сопротивление и защитную реакцию собеседника. И сделать это раньше, чем вы произнесете первое слово. В этом нет никакого риска. Кроме того, такие действия сами по себе удерживают вас от осуждения, которым можно испортить разговор с первых же секунд. Даже только это удваивает шансы на успех.

Переходя от размышлений к разговору, вы благоразумно и спокойно описываете несоответствие между поступками и ожиданиями. В этот момент вы впервые подвергаете себя риску, если вам вообще что-либо угрожает. Но делаете все возможное, чтобы представить собеседнику факты, а не переходить к оскорбительным выводам. Вы – ученый, а не критик или судья. Этот гуманный подход помогает вести разговор профессионально и объективно.

Сказав одно-два предложения, вы заканчиваете вопросом, а не обвинением. Вы не произнесли и трех фраз, а уже слушаете собеседника. Это тоже снижает риск. Вы что-то заметили и спрашиваете, что происходит. Что думает об этом вторая сторона?

Что, если собеседник обижается или начинает злиться и оскорблять вас? Можно прерваться и попытаться разобраться с новой проблемой или, если вы сбиты с толку, взять стратегическую передышку. Отстранитесь и обдумайте свой подход заново. Это разговор, а не порка, и его можно прервать.

Предположим, собеседник настроен благожелательно. Он не взрывается и не обижается, а объясняет причины происходящего. Он не смог выполнить обещание по объективным причинам или из-за недостатка мотивации. Бывает, препятствием становятся обе причины.

Мотивация – причина совсем не опасная. Вы никого не пытаетесь мотивировать. Не стараетесь придумать, как набраться сил, чтобы заставить оппонента подчиниться. И самое главное, не стремитесь менять его личность. Ваша задача – определить, что его мотивирует. Для этого вместе исследуйте факторы, влияющие на выполнение задачи, которые служат мотиватором либо, наоборот, лишают мотивации. От вас требуется только рассказать о закономерных последствиях поступка и выслушать аргументы противоположной стороны, о которых вам неизвестно. И совсем нет необходимости принуждать собеседника подчиняться. Более того, вы можете прийти к выводу, что задачу выполнять не надо, поскольку выяснилось, что она не имеет смысла. На вас ведь тоже можно повлиять. В том, что касается мотивации, вы полагаетесь на диалог, а не на обличительную критику.

Но что если у человека нет возможности выполнить поставленную перед ним задачу? Вам не нужно заставлять его делать невозможное. Вы не должны даже заставлять его справляться с трудновыполнимой работой, по крайней мере не в долгосрочном плане. Ваша задача – облегчать. Насколько это рискованно? Вместе подумайте над возможными препятствиями. Вместе найдите решение проблемы.

И вовсе не странно, что наша подруга Мелисса, мастер на производственном предприятии, и тысячи других «исключений из правил в хорошем смысле», поведение которых мы изучали, с такой готовностью ведут серьезные разговоры об ответственности. Дело не в том, что они смелее, чем большинство из нас, просто они больше умеют. Они начинают разговор по-другому, что приносит положительные плоды. Они многое умеют, и это позволяет им добиваться успеха. Успех рождает уверенность в себе, а уверенность заставляет продолжать учиться – и колесо фортуны вновь вращается в их сторону.

А что же вы? Вы готовы не ворчать себе под нос? Не побоитесь повести серьезный разговор об ответственности, без которого не добиться по-настоящему важных для вас целей?

Окончательно сформировать наш метод поможет следующая глава. В ней мы предложим вашему вниманию несколько серьезных разговоров, одновременно обычных и непростых. Эти разговоры ведутся, когда ставки очень высоки, – таких основная масса людей боится больше всего.