Глава восемнадцатая Расу

Глава восемнадцатая

Расу

Российское агентство по системам управления – РАСУ, как и еще три других оборонных агентства, было создано в 1999 году. С первым генеральным директором – В. Симоновым я был знаком со времен заключительного XXVIII съезда КПСС, на котором мы оба были делегатами. Это очень энергичный, умный и цепкий человек с пронзительным взглядом. За короткий срок он фактически с нуля организовал новую структуру, которой предстояло руководить огромным количеством НИИ, КБ и заводов, возглавляемых в прежние времена тремя министерствами: радиопромышленности, промышленности средств связи и электронной промышленности. Думаю, что он придумал и название агентству: не какая-нибудь там «радиоэлектроника», а «системы управления». Звучит красиво и очень солидно, убедительно. Это в его стиле. Другие агентства назывались буднично: по обычным вооружениям, по судостроению, по боеприпасам.

В. Симонов самым активным образом включился в процесс реформирования отрасли. Действовал он решительно, не слишком считаясь с интересами регионов и предприятий, создавая себе тем самым немало проблем. Итогом стало его освобождение в начале 2002 года от занимаемой должности.

Полгода шла борьба за вакантное место. Никак в ней не участвуя, я нежданно-негаданно в октябре 2002 года получил назначение на эту ответственную должность.

В РАСУ меня никто не знал, так же как и я видел своих новых сотрудников впервые, за исключением моего сотрудника по прежней работе, В. Биттера, который уже более полугода трудился в агентстве. Именно он и ввел меня в курс дела, подробно охарактеризовав пятерых моих замов и других начальников. Без его участия положение мое было бы чрезвычайно сложным.

Было понятно, что от моих первых шагов будет зависеть очень многое. Авторитарный стиль работы прежнего руководителя для меня был в принципе неприемлем. Я решил идти от противного – создать гибкую систему управления, опирающуюся на мнение директоров предприятий, относительно крутых нравов которых меня предостерег при назначении премьер.

В хорошем деле всегда найдется активист, способный взять на себя роль организатора. Так произошло и в этом случае. Уже в первый же день в мой кабинет вихрем ворвалась энергичная женщина – директор института повышения квалификации, и надолго завладела моим вниманием. Она знала все обо всех. Мне достаточно было только заикнуться о желании создать совет директоров отрасли, как идея была подхвачена, и через несколько дней я уже имел проект его состава и регламента. Вскоре совет был собран, и мне предстояло выступить с программной речью перед тремя десятками директоров самых крупных предприятий отрасли.

В прежние советские времена при вступлении в должность руководитель обычно говорил о необходимости мобилизовать все силы на выполнение напряженных планов. В 2002 году напряженных планов не было ни на одном предприятии. Напротив, директора не могли набрать заказов, чтобы загрузить производство. Так что выступление мне нужно было строить совсем в иной тональности. К тому же каких-либо конкретных задач премьер передо мной и новым ведомством также не поставил.

Приглашенные со всей необъятной страны директора прибыли на совещание все до единого. В большинстве своем это были солидные люди в возрасте около шестидесяти лет. Молодежь представляло только трое. Мы не без труда отыскали их при формировании совета среди семи сотен директоров подведомственных предприятий.

Свое выступление я начал без какого-либо пафоса. Его логика была очень проста, а именно: в любом большом деле важно видеть и понимать не только конкретные задачи и проблемы, но также общие тенденции развития. Следующей темой стала коррупция и ее пагубная роль в нашем обществе. Этот вопрос мне не давал покоя уже несколько лет, и поэтому свою точку зрения я донес до аудитории вполне конкретно, предложив директорам исключить «откаты». Для собравшихся это было весьма неожиданно и привлекательно, так как каждый директор на себе испытал все «прелести» работы в реальных финансовых условиях. Следующий момент выступления был связан с необходимостью укрепления научного компонента отрасли. Здесь я также чувствовал себя вполне уверенно.

Директора слушали внимательно, видно было, что определенный авторитет я своим выступлением уже заработал. Теперь можно было честно признаться, что радиоэлектронная промышленность дело для меня новое, и я бы хотел в своих действиях опираться, прежде всего, на мудрость их директорского корпуса.

По опыту прежней работы я оценил отведенное мне время для реализации замыслов примерно в полтора года (как в воду глядел) и призвал всех к интенсивной работе без раскачки.

Вопросов ко мне было немного, все единодушно поддержали предложение о создании совета директоров отрасли, и после торжественного обеда я был радушно принят в сообщество радиоэлектронщиков.

Объем средств, проходящих через агентство, составлял совершенно незначительную по масштабам отрасли сумму – менее двух миллиардов рублей в год. При этом генеральному директору агентства, в отличие, например, от министра науки, вообще никаких резервных средств для оперативных нужд не предусматривалось. Основное финансирование предприятий шло по линии государственного оборонного заказа через Минобороны и по линии зарубежного военно-технического сотрудничества. Влиять на тематику заказов и распределение их по предприятиям агентство могло также в очень ограниченных пределах.

Следуя наставлениям Конфуция для руководителя – «Много наблюдать и оставлять в стороне опасное», я стал внимательно знакомиться с людьми и отраслью. Посещение предприятий стало одним из важнейших приоритетов, причем делал я это охотно, с искренним интересом. Начав с Московского региона и поднабравшись опыта, я приступил к дальним поездкам. Сначала ездил один, чем немало удивлял директоров и местное руководство. Без свиты московские начальники обычно не ездят. Однако с приходом помощника свита в минимальном количестве появилась и у меня. Помощник осуществлял не только организацию визитов, но и четко отрабатывал их результаты, контролируя исполнение принятых решений. Он быстро завоевал авторитет как в агентстве, так и на местах.

С московскими организациями все было сравнительно просто. Пару часов знакомишься с руководством и предприятием, затем в активном режиме торжественно ужинаешь и едешь домой приходить в себя. В регионах все происходило примерно по такой же схеме, только за пару дней надо было посетить от пяти до десяти организаций. В первый день приходилось работать с самого утра и до поздней ночи. Директора при этом поочередно сменяли друг друга, но каждый считал своим долгом реализовать программу по максимуму. Как в испытаниях спецназовцев на краповый берет, когда в каждом раунде против претендента выходит свежий противник. В гостиницу попадаешь к ночи весьма утомленным как впечатлениями, так и, особенно, гостеприимством. А на следующий день с самого утра ждут своей очереди новые директора и новые акты гостеприимства. А в конце второго дня обычно встреча и ужин с губернатором, после чего проводы и «посошок» на вокзале, в аэропорту или на границе области в зависимости от используемого вида транспорта.

Впечатления от этих поездок до сих пор свежи в памяти. С одной стороны, за пару дней узнаешь массу удивительного, а с другой – сколько таких куммулятивных ударов может выдержать организм? За полтора года работы в РАСУ я выпил водки, виски и коньяка больше, чем за всю предыдущую и, надеюсь, последующую жизнь. Директора, надо признать, в этом деле люди весьма закаленные, и ни один обед, а тем более ужин не проходил без десятка тостов государственного значения, уклониться от которых было просто невозможно.

Заканчивая тему банкетов, должен сказать, что круче, чем в промышленности, они только у военных. Там все отработано до мелочей, а мелочи доведены до совершенства. Между тостами, в частности, не должна пролететь пуля, а после каждого тоста раздается громогласное троекратное «Ура! Ура! У-р-р-ра!». Должен признать, что это как-то завораживающе увлекает. Примерно с третьего тоста полноценно вливаешься в коллектив, а на следующий день с горечью и болью осознаешь степень своей неосмотрительности.

При взаимодействии с огромным числом директоров предприятий и генеральных конструкторов у меня сразу обнаружилось серьезное затруднение, связанное с тем, что запомнить их имена и отчества я не мог в принципе. Когда встречи имели неожиданный характер, приходилось извиняться и просить напомнить, а чтобы выйти из неудобной ситуации, я даже придумал специальную шутку. После напоминания я радостно восклицал:

– А-а, как и раньше!

Такой простой прием неизменно вызывал улыбку и сразу снимал неловкость.

За полтора года работы в РАСУ я посетил около полутора сотен предприятий в тридцати городах. Впечатлений масса. Во-первых, от былого величия отрасли. Численность некоторых предприятий в лучшие времена достигала 10 и более тысяч человек. Некоторые цеха по размерам как на авиационных заводах. Объемы выпуска радиоэлектронной продукции характеризует уже тот факт, что один только завод «Рефлектор» в Саратове выпустил миллиард радиоламп – больше, чем осветительных ламп во всей стране.

Положение же дел на большинстве предприятий было далеким от благополучия. Все пытались выжить и найти себе место в новых условиях, что было непросто. Гражданская электроника не выдержала конкуренции с Западом и Востоком. Слабая загруженность предприятий привела к крайне низкой заработной плате и, как следствие, к потере наиболее квалифицированных кадров.

Главной проблемой директоров теперь стало не столько выполнение заказов, сколько выплата заработной платы. Нужно отдать должное, что в большинстве своем они делали и сделали все возможное для спасения предприятий от банкротства и разорения.

Имея в своем распоряжении очень ограниченные финансовые ресурсы, я решил по максимуму использовать моральные стимулы. В этом плане были реализованы два замысла. Во-первых, утверждены четыре именные медали прежних министров отрасли: В. Калмыкова, А. Шокина, В. Шимко и Э. Первышина, которые ежегодно по решению Совета директоров присуждались наиболее заслуженным специалистам. Во-вторых, издана биографическая энциклопедия отрасли, в которой собраны материалы об ученых, конструкторах, инженерах, рабочих и руководителях предприятий, чей труд был отмечен премиями государственного уровня и званиями Героев Социалистического Труда. Благо на местах еще сохранились люди, которые смогли собрать нужные сведения об истории предприятия. Число лауреатов в отрасли оказалось столь велико (1500 человек), что потребовалось издавать три тома энциклопедии. И это притом, что такого уровня награды тогда давались лишь за выдающиеся заслуги!

Рабочий день в РАСУ у меня не был слишком напряженным и обычно длился около 10 часов. В семь часов вечера я отправлялся домой с чувством выполненного долга. Я вообще не любитель засиживаться до глубокой ночи. В этом, на мой взгляд, больше показухи, чем пользы. Во-первых, усталость притупляет ум, а во-вторых, переутомившись вечером, плохо работаешь и утром. Для умственного труда отдых исключительно важен. Я заметил, что самые хорошие идеи приходят в понедельник, важно только поставить мозгу задачу в пятницу и не вмешиваться в его работу в выходные.

Встречи с директорами предприятий занимали более половины моего рабочего времени. Каждый из них обычно излагал свои проблемы и достижения, а также общее видение ситуации. Частенько информация от разных директоров находилась в явном противоречии. Выяснить истинное положение дел в приватных разговорах оказывалось непросто. Поэтому я решил перейти к практике публичного обсуждения ключевых проблем.

Было определено несколько тем и сроки совещаний. Подготовка каждого совещания обычно занимала около месяца. Кроме основного доклада намечались выступления представителей конкурирующих организаций, независимых экспертов и заказчиков. Совещания проводились в формате коллегии и занимали целый день.

Итоги полностью оправдали ожидания. Одно дело что-то говорить и обещать мне с глазу на глаз в кабинете и совсем другое – в профессионально подготовленной аудитории, включающей явных оппонентов. Дискуссии носили весьма острый характер и давали точную картину происходящего в отрасли. За год удалось подготовить и провести три таких совещания и принять ответственные коллегиальные решения.

Другой важной формой обмена мнениями и общения стали отраслевые конференции. В 2003 году конференцию организовали в Саратове. Она собрала несколько сотен человек со всех крупных предприятий и имела высокий уровень представительства других ведомств: начальник вооружений со стороны военных, заместители министров, руководители целого ряда главков, центров и академий, в первую очередь РАН. Со стороны РАН самым активным союзником РАСУ был академик Ю. Гуляев, директор Института радиотехники и электроники. Он поддерживал меня в самых сложных ситуациях.

Конференция в Саратове прошла на высоком научном уровне. Фактически это была первая отраслевая конференция. Было принято решение сделать такие конференции регулярными и проводить их раз в год в регионах. Но, как это часто бывает, на последующих конференциях научная часть стала постепенно сжиматься, уступая место неформальному общению. Все больший размах приобретали вечерние мероприятия. В Саратове они тоже были организованы на самом высоком уровне, но оставались при этом все же дополнением к основной программе.

Апофеоза культурная программа достигла в Санкт-Петербурге в 2008 году. Организаторы среди прочих грандиозных мероприятий организовали вечернюю экскурсию в Петергоф. Дело было в конце сентября. Сезон фонтанов закончился, но не для всех. Для нас их должны были вновь включить во всем великолепии с цветомузыкальным сопровождением. Понятно, что был заказан ресторан с артистами, а примчаться в Петергоф мы должны были на быстроходных катерах.

Все бы, вероятно, так замечательно и случилось, если бы на одном из катеров капитан не был, по-видимому, пьян и не посадил судно на мель. В результате культурное мероприятие превратилось сначала в спасательную операцию с участием сил МЧС, затем в сюжет телевизионных новостей и, в конце концов, в медицинские проблемы для двух десятков человек, в числе которых было суждено оказаться и мне.

К чести организаторов конференции следует признать, что они сделали все, чтобы минимизировать последствия катастрофы. С самой лучшей стороны проявил себя председатель оргкомитета. Видно было, что за его плечами серьезная армейская школа. В его действиях не было и тени паники. Буквально за несколько минут он организовал эвакуацию людей, а затем и лечение пострадавших в лучшей клинике города. Это притом, что и сам он серьезно пострадал, а позже перенес сложнейшую операцию.

Надеюсь, что из этого драматического события организаторы конференций извлекут соответствующий урок.

Еженедельные планерки являлись важным моментом в системе управления РАСУ. Школу по их проведению я прошел в свое время у вице-премьера В. Булгака. Главное, чтобы каждый заместитель получал конкретные задания, срок исполнения которых фиксировался в протоколе. Обычно это срабатывает, и дела продвигаются достаточно динамично. Правда, однажды и здесь мне был преподнесен небольшой новый урок. Один из замов отвечал за организацию конференции. Срок ее приближался, а число заявленных участников было совсем незначительным. Я потребовал интенсифицировать работу. Он заявил, что через неделю все будет решено. Я выразил сомнение, что это реально при его подходе к делу, и получил очередные заверения. Когда через неделю результата не было, спрашиваю:

– Как же так?

Ответ прозвучал более чем достойный:

– Но вы же сами сказали, что сделать это не удастся. И как всегда оказались правы!

После этого сомнений в реальности выполнения поручений я уже никогда не выражал.

Во время работы в РАСУ одной из моих навязчивых идей было изжить коррупцию. Уже на первом заседании конкурсной комиссии по выбору директоров я обратил внимание, что перед голосованием ее члены застыли в ожидании моего мнения, рассматривая результаты голосования как предрешенное дело. Я высказал свою точку зрения относительно всех кандидатов, не акцентируясь ни на ком конкретно. В результате директором избрали явно не того, кому это было обещано сотрудниками агентства, готовившими данный вопрос, что сильно удивило как избранного, так и неизбранного. Кстати говоря, выбор оказался весьма удачным, хотя новый директор еще с год не мог оправиться от удивления и все благодарил за оказанное доверие.

После этого случая ситуация с выбором директоров нормализовалась, и члены комиссии, почувствовав свою роль, стали более активными и требовательными к участникам конкурса.

Одной из важнейших проблем оборонной промышленности являлась и остается по сей день устаревшая электронная компонентная база. РАСУ выходило с предложениями по этому поводу в правительство не раз, но только в 2003 году удалось добиться целевого финансирования в размере 300 млн руб. на решение этих задач. Деньги, однако, были выделены агентству не напрямую, а через Министерство промышленности, которое расставаться с ними никак не хотело. Бюрократическая борьба длилась несколько месяцев. Исчерпав все свои возможности вплоть до обращения в правительство и вконец испортив отношения с руководством Минпрома, я от безысходности решил обратиться за помощью к всемогущим олигархам. Один из них имел прямую заинтересованность в развитии микроэлектроники и взялся решить проблему. Его звонка министру финансов оказалось достаточно, чтобы деньги были незамедлительно переведены в РАСУ (вот и подумаешь, кто у нас в стране главный!). К сожалению, произошло это уже в конце лета и, чтобы освоить средства до конца года, делать все пришлось наспех.

Больше всего времени занимала деятельность по созданию интегрированных структур. На момент моего вступления в должность в разной степени готовности находился с десяток проектов. Большей бюрократической неразберихи, чем при прохождении согласования документов по интегрированным структурам, я в жизни не встречал. На каждом этапе все подвергалось сомнению и заново пересматривалось. Только отстоишь позицию на одной комиссии, как все начинается сначала на другой. Документы мы переделывали десятки раз, организации включались и исключались. В этом процессе участвовали губернаторы, сенаторы, депутаты Думы, сотрудники десятка ведомств, аппарата Правительства и Администрации Президента. В общем, все руководство страны. Можно только удивляться, что за полтора года по двум проектам все же удалось пройти весь этот путь.

Особое отношение в РАСУ было к Концерну ПВО «Алмаз – Антей». Этот первенец был создан вопреки позиции прежнего руководства и потому не очень-то им поддерживался. Такое отношение передалось и нижестоящим сотрудникам. На этапе становления у концернов множество проблем, и осложнить им жизнь с позиции агентства довольно легко.

У меня никаких личных счетов с концерном ПВО не было, более того, я прекрасно понимал, что именно в нем сосредоточен основной потенциал радиоэлектронной отрасли. Однако сломить сопротивление подчиненных было не так просто. По многим вопросам (например, по выдаче лицензий головной компании) чинились формальные препятствия, связанные с неразвитостью нормативно-правовой базы вновь созданных структур. Хотя постепенно ситуация менялась в лучшую сторону.

Тут, однако, случилось непредвиденное. И. о. генерального директора концерна ПВО был убит. Встал вопрос о новой кандидатуре. У меня на примете никого не было, и я решил посоветоваться с заказчиками и директорами головных предприятий концерна. Список предложений был невелик, и в нем не было явного фаворита. Между тем оказалось, что вопросы о подобных назначениях находятся вне компетенции руководителя агентства, хотя формально именно он должен представлять кандидатуру в правительство.

Мне намекнули, что такая кандидатура уже есть и мне остается ее только поддержать. С одной стороны, это было для меня облегчением, поскольку снимало бо?льшую часть ответственности, но с другой – я не мог «терять лицо», представляя человека, которого не знал. В конце концов встреча с кандидатом была организована. Им оказался В. Меньщиков – достаточно молодой человек приятной внешности, работавший заместителем руководителя Росрезерва. Он имел подходящее образование. Мы с ним быстро нашли общий язык и договорились, что до представления на новую должность он в течение месяца войдет в курс дел с тем, чтобы все было пристойно.

Мои осторожность и предусмотрительность были связаны, в частности, с пониманием того, что сразу после назначения нового директора концерна сбегутся корреспонденты и станут «вынимать из меня кишки», пытаясь выудить что-либо сенсационное.

В Миннауки у меня был кое-какой опыт общения с журналистами. Как правило, это были корреспонденты газеты «Поиск», финансируемой министерством. Всех их я хорошо знал, и каждое интервью перед опубликованием мне давали для прочтения, поэтому при общении с ними не было необходимости особо тщательно подбирать и взвешивать каждое слово.

В РАСУ приходили корреспонденты совершенно иного склада. Они уже после первой встречи обучили меня новому стилю общения. Их вовсе не интересовали мои рассуждения о проблемах и достижениях отрасли. Все вопросы в основном касались двух тем: увольнения и назначения директоров и связанных с этим интриг, а также особенностей зарубежных контрактов. Одно мое неосторожное слово не просто ставилось в центр публикации, но вырывалось из контекста и выносилось в заголовок статьи. После нескольких таких уроков мои высказывания сделались столь аккуратными, что корреспонденты стали появляться в РАСУ от случая к случаю.

Это имело свои негативные последствия, поскольку в статьях стала появляться «отсебятина». Так, после неудачного запуска ракеты «Булава», происходившего на глазах у президента, в «Московском комсомольце» появилось сообщение, что, согласно заключению комиссии, ракета сбилась с курса из-за отказа элементной базы, произведенной на предприятиях РАСУ. Я тут же позвонил председателю этой комиссии – заместителю министра обороны А. Московскому. Оказалось, что комиссия еще даже не приступила к работе. В такой ситуации можно было требовать опровержения и даже подавать на газету в суд. Однако предыдущий опыт убеждал меня в бесполезности таких действий. Даже если газета и принесет извинения, то рано или поздно редакция отыграется вдвойне. Поэтому я ограничился звонком главному редактору и попросил его более внимательно проверять публикуемый материал. Он обещал в порядке компенсации опубликовать о РАСУ «что-нибудь теплое» и, надо сказать, слово сдержал.

В конце февраля 2004 года грянула административная реформа. Правительство отправили в отставку. Случилось это в день заседания Госсовета в Кремле. Новость принесли журналисты. Показательно, что ни один министр и даже заместители премьера не знали о готовящейся отставке. Кремль умеет хранить секреты.

О приближении административной реформы было известно. Более того, полгода назад была создана специальная комиссия по ее подготовке. Участвуя в ее работе, я вскоре понял, что данная комиссия является направлением «отвлекающего удара», а реальная программа реформы готовится совсем в другом месте за закрытыми дверями. Так оно и вышло.

Административная реформа началась 24 февраля 2004 года, как раз накануне моего шестидесятилетия. Фактически это был мой первый юбилей, который предстояло отметить по всей форме. Предыдущий пришелся на момент перехода из института в министерство и по этой причине прошел без особых торжеств. В этот раз ситуация была иной. В промышленности юбилеи начальства всегда отмечались с размахом.

Суета началась примерно за месяц до самого события. По косвенным признакам я понимал, что готовится нечто грандиозное. Список гостей согласовывался и уточнялся несколько раз. Я постарался сделать так, чтобы в нем были только те люди, с которыми у меня действительно были хорошие искренние отношения и которые не восприняли бы приглашение как неприятную обязанность. В результате все прошло наилучшим образом, без слащавого чинопочитания и восхваления.

Указ об упразднении оборонных агентств вышел в марте 2004 года. Два месяца было отведено сотрудникам для трудоустройства. Процесс ликвидации ведомства оказался делом замысловатым и трудоемким. К тому же он проходил в условиях хаоса, вызванного одновременным преобразованием всех органов исполнительной власти.

До пятилетнего юбилея оборонные агентства не дотянули всего два месяца. Пять лет – это примерно тот срок, за который новая структура федеральной исполнительной власти выходит на режим эффективного функционирования: складывается аппарат, формируются связи по внешним взаимодействиям, отрабатываются регламенты работы, устанавливаются рабочие отношения с подведомственными предприятиями. Ликвидировать структуру в такой момент – все равно что спилить яблоню, вступившую в период плодоношения.

Полтора года работы в РАСУ явились для меня хотя и короткой, но, пожалуй, самой величественной страницей жизни, когда я мог действовать в масштабах огромной отрасли в полной мере самостоятельно на свой страх и риск. Получилось так, что попал я на эту работу, будучи подготовленным учебой в МГУ, работой в Академии наук и, конечно, в Миннауки. В РАСУ передо мной раскрылись впечатляющие горизонты оборонной отрасли со всеми достижениями и проблемами. Я был восхищен грандиозными результатами труда нескольких поколений создателей уникальной военной техники и до сих пор испытываю двойственное чувство гордости за достижения отрасли и горечи утраты былого величия.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.