Раздел 9.7. Осуществление наблюдений в группе
Раздел 9.7. Осуществление наблюдений в группе
Наблюдение за динамическими паттернами внутри группы предполагает другие акценты, нежели наблюдение за отдельными людьми. Это – ключевой навык для менеджера. Наблюдение за паттернами языка и поведением окружающих – важнейший путь закрепления и оценки уже имеющихся знаний.
Одна группа наблюдателей концентрируется на физиологических паттернах. Следует уделять внимание двум аспектам: микроаспектам и макроаспектам. На микроуровне наблюдатели могут заметить того или иного рода метасообщения, передаваемые в момент отправления или получения других сообщений и связанные с их содержанием. К мета-сообщениям относятся такие типы поведенческих сигналов, как наклон туловища вперед, откидывание на спинку стула, жестикуляция и т. п. Они могут наблюдаться в тот или иной момент как своего рода обратная связь относительно индивидуального переживания или реакции на происходящее. Способность проследить за изменениями чьей-либо физиологии в ходе реакции на конкретный стимул может иметь очень большое значение. Наблюдателям рекомендуется также смотреть не только на то, какие виды сигналов подает тот или иной игрок, но следить также за тем, как эти сигналы меняются в зависимости от поведения руководителя команды. Можно будет заметить, как руководитель группы сознательно или неосознанно использует физиологию (позу или жесты) для инициации или «шейпинга» конкретного направления группового процесса.
В дополнение к ключевым поведенческим сигналам, которые подают отдельные члены группы, важно наблюдать за тем, как эти сигналы меняются в зависимости от поведения руководителя и реакции других членов группы. Полезно также следить за тем, как руководитель использует эти ключи для «калибровки» и ведения группы. Наблюдателям следует обращать внимание на то, как сам руководитель проекта использует свою физиологию, чтобы либо продемонстрировать нейтралитет по отношению к текущей коммуникации, либо в разные моменты процесса войти в альянс с различными людьми с помощью «отзеркаливания» или подстройки с ведением. К примеру, проявление эмпатии к конкретному человеку или точке зрения может проявляться через позу тела, жесты и таким образом стать сообщением для всех участников группы.
На макроуровне наблюдатели могут отметить физиологические паттерны и движения между людьми. К примеру, объем деятельности, которая перераспределяется между членами группы, может указывать на степень вовлеченности людей в процесс. Макроуровневые поведенческие паттерны являются доказательством для группы в отличие от метасообщений об отдельных людях.
Второй группе наблюдателей предстоит обращать внимание на когнитивные паттерны и стили мышления, выражаемые отдельными участниками группы. Какие репрезентативные каналы используют игроки? Какие виды информации воспроизводятся вербально, логически? В дополнение к вербальному общению участники могут рисовать что-либо, использовать визуальный канал или переключаться на более метафорический способ репрезентации.
Третья группа наблюдателей следит за паттернами метапрограмм. Как члены группы расставляют акценты на событиях в зависимости от подхода «по направлению к» или «прочь от», обобщений, деталей, прошлого/будущего, долгосрочного/краткосрочного фрейма и т. п.? Важно не только отмечать, какими паттернами метапрограмм пользуются отдельные участники, но и следить за последовательностью развертывания этих паттернов, а также за тем, какими способами члены группы меняют или гиперболизируют метапрограммы по отношению к метапрограммам других.
Четвертая группа наблюдателей следит за тем, какие уровни процессов выражены или адресованы – «где», «когда», «что», «как», «почему» и «кто». В частности, им следует присматриваться и прислушиваться к тому, как различные игроки дают вводную информацию или реакцию на различных уровнях. Например, кто-то может сосредоточить свои высказывания на уровне «что». Другой – на уровне «как» или «почему». Помимо наблюдения за тем, кто конкретно и какие сигналы подает на том или ином уровне («где», «когда», «что», «как», «почему» и «кто»), важно также следить за последовательностью освещения вопросов, связанных с различными уровнями, а также за тем, в каком порядке руководитель группы рассматривает эти вопросы.
Обратите внимание на то, как руководитель группы, сознательно или неосознанно, направляет свои усилия или реагирует на различные уровни концентрации. Например, в том, что касается управления группой, на каком уровне он сосредоточен в первую очередь – «почему», «кто», «что» и т. п. При наблюдении за динамикой группы особенно важно отмечать, как происходит управление различными уровнями процесса. Ключевой навык руководителя – определять релевантные уровни для управления применительно к конкретному проблемному пространству и группе участников. Доскональность охвата различных уровней нередко предопределяет степень согласованности членов группы относительно задачи и взаимоотношений. Доскональность охвата основывается на следующем:
1) какие уровни охвачены;
2) насколько глубоко затронут каждый уровень (т. е. «я – другие», длительный срок – краткий срок, чего следует достичь – чего следует избежать и т. п.);
3) сколько членов группы вовлечено в определение каждого уровня.
Задача проведения наблюдений в группе заключается не в том, чтобы оценить эффективность руководителя или игроков, но скорее в том, чтобы повысить понимание группового процесса для всех членов группы (включая других наблюдателей).
Участники группового процесса могут также занять позицию наблюдателя в ходе процесса или после него, чтобы получить метазнание и расширить собственную карту проблемного пространства или пространства решения.
Пример: ролевая игра «Транстех»
Ниже приводится пример ролевой игры и наблюдений, которые могут быть сделаны с применением понятий НЛП к групповому креативному процессу.
Условие
«Транстех» – молодая компания с новаторским подходом, которая производит суперсовременные ручные электронные переводчики. Пользователь может говорить по-английски в приемное устройство, оно переводит его слова на другой язык и озвучивает результат. Аналогичным образом пользователь может говорить на своем родном языке, и аппарат переводит его слова на английский. Спрос на переводчики «Транстех» за последнее время существенно вырос. С увеличением продаж, однако, стали возникать проблемы с качеством. Все больше потребителей стали жаловаться на поломки переводчика, и продажи начали падать. Конкуренты приступили к изготовлению аналогов. Руководство компании обеспокоено угрозой потерять свою нишу на рынке.
Вице-президент компании получил от СЕО задание: решить проблему качества. Вице-президенту предстоит взаимодействие с тремя функциональными руководителями компании: директором по маркетингу, главным инженером и директором по производству. Маркетолог склонен к конкретному мышлению, концентрируется на достижении непосредственных краткосрочных целей – «реалист». Главный инженер (Техник) – чрезвычайно креативный человек, который склонен концентрироваться на долгосрочных целях в будущем – «мечтатель». С тех пор как переводчик был изобретен, Техник думает в основном об исследованиях и разработке новых продуктов. Производственник испытывает на себе большую нагрузку и склонен находить непосредственные и краткосрочные проблемы и избегать их – «критик».
Контекст
Вице-президент сообщил руководителям о проблеме и организовал первое совещание, чтобы определить масштаб проблемы и методом мозгового штурма прийти к каким-то возможным решениям. Участники группы знакомы между собой, однако никогда прежде не работали в команде.
[Примечание: представленный ниже рисунок отражает исходные физиологические характеристики и состояния членов команды.]
Стенограмма / Комментарии
Руководитель (наклоняется назад, скрещивает руки на груди и прикасается к подбородку):
Я думаю, вы все знаете, почему мы здесь сегодня собрались. Наш новый переводчик – замечательный продукт, но от потребителей поступает все больше жалоб. У нашего изделия слишком много дефектов, продажи падают.
Если мы не разберемся в этом как следует, мы лишимся следующей доли финансирования… а возможно, и компании в целом.
Я бы хотел услышать ваши идеи о том, что следует делать в этой ситуации.
Руководитель имеет в виду «почему» для этого совещания, но не определяет его в явной форме. Он сразу же задает фрейм проблемы, концентрируясь на симптомах проблемной ситуации: жалобах и дефектах, а также их влиянии на продажи и финансирование.
Руководитель подчеркивает мета-программу «прочь от» – по сути дела играя роль критика.
Руководитель пытается установить фрейм «мы» и сосредоточивает группу на уровне «что».
Техник (наклоняется вперед, голова и глаза вверх):
Ну, мы уже многое сделали для того, чтобы усовершенствовать переводчик. Мы переписали программное обеспечение для новых микросхем и сконструировали монтажную плату для версии 4.2. Я уверен, что это решит множество текущих проблем, а пользователи получат в свое распоряжение множество новых функций.
Техник принимает на себя роль «мечтателя» на уровне «что» и сосредоточивается на долгосрочных решениях (будущее). Он ориентируется на относительно большие «группы» (элементы) и согласует их с позитивными последствиями в будущем. Кроме того, Техник предполагает, что изменения конструкции дадут желаемое решение, даже при учете того, что причины симптомов не были четко определены. «Мы», на которое ссылается Техник, – это не команда, а отдел технического обеспечения.
Маркетолог (откидывается назад):
Все это замечательно, но касается только будущего. Я полагаю, что нам нужно прямо сейчас улучшить качество существующего продукта. Конкуренция на рынке возрастает. А я провожу половину времени, обрабатывая жалобы дилеров на поставку некачественных изделий!
Сделав упор на более «реалистичную» установку, Маркетолог ориентирует команду на краткосрочные действия. Кроме того, он концентрируется на проблемах, связанных с ним лично, и это приближает его установку к установке критика. Маркетолог сохранил акцент на крупных «группах» и расширил проблемное пространство, включив в него конкуренцию на рынке.
Производственник (сутулится, наклонившись вперед):
Только не надо валить все на производство. Конструкторы разработали слишком сложный продукт, и его не так-то легко производить. Мы делаем все что можем. Так что прошу избавить меня от давления с вашей стороны!
Производственник продолжил переход на фрейм «Я»-референтности и воспринял слова Маркетолога как личную критику на уровне «кто». Отвечая как критикуемый критик, Производственник пытается вернуть воспринимаемый фрейм «обвинения» Технику и Маркетологу.
Он еще расширил проблемное пространство, включив в него «усложненный дизайн» и «давление» на производство.
Маркетолог: С моей стороны?!
Техник (откидываясь назад и глядя в сторону):
Послушайте, члены комиссии единогласно одобрили эту модель еще несколько месяцев назад. Если производство не может с ней справиться, не надо переводить стрелки на меня.
Техник и Маркетолог реагируют на воспринимаемое обвинение на личном уровне «кто».
Техник с позиции мечтателя перешел к рассогласованию с Производственником. Кроме того, он расширил проблемное пространство, включив в него действия «комиссии».
Руководитель:
Ну довольно. Достаточно. Так мы далеко не уедем. В конце квартала мы встречаемся с представителями банка и должны порадовать их хорошими новостями; в противном случае о расширении можно будет забыть.
Руководитель сохраняет роль критика, но применяет ее к общему процессу группы.
Очевидно, что временами он использует местоимение «мы» применительно к данной команде, а в других случаях подразумевает более общую систему компании или высшее руководство.
В этот момент обсуждения Руководитель стимулировал «критическую» метапрограмму в каждом из членов группы. Это до некоторой степени расширило восприятие проблемного пространство, но вместе с тем привело к значительному рассогласованию на уровне «кто».
Руководитель (опуская руки и наклоняясь вперед):
Я бы хотел, чтобы наша встреча носила черты мозгового штурма. Давайте попробуем подумать не о проблеме, а о возможных решениях.
(Технику) Вы знаете устройство переводчика лучше, чем кто-либо в компании. Как вы думаете, мы могли бы прийти к решению проблемы прямо сейчас?
Руководитель пытается изменить метапрограмму группы с «критической» на ориентированную на решение (несмотря на то, что до сих пор не очевидно, все ли проблемное пространство охвачено.)
Руководитель использует термин «мозговой штурм», указывая тем самым на переход в режим «мечателя», однако приобрел многие черты реалистической позиции – в том, что касается физиологических проявлений и языка (концентрации на уровне «как» и краткосрочном временном фрейме). Кроме того, Руководитель пытается быть более директивным и для этого обращается к конкретному члену группы, стараясь восстановить фрейм «мы».
Техник (поднимает голову и глаза):
Как я уже говорил, мы можем изменить общий дизайн изделия, утроив его сегодняшние возможности. Именно над этим мы сейчас и работаем. У нас есть длинный список новых характеристик, которыми мы хотели бы наделить следующую версию. Новая операционная система, как мне видится, должна полностью раскрыть потенциал переводчика.
Техник отказывается следовать мета-сообщению Руководителя о переходе в режим реалиста и возвращается к метапрограмме мечтателя. Он ссылается на действия, которые предпринимаются «в данный момент», несмотря на то, что эти действия касаются концепции, а не эксплуатации продукта.
И снова «мы», на которое ссылается Техник, – это не та команда, которой поручено решение проблемы, а скорее группа проектировщиков.
Согласно метапрограмме мечтателя, Техник в большей степени ориентирован на видение, чем на действия.
Маркетолог (продолжает сидеть откинувшись на спинку стула, руки скрещены):
Однако это не поможет нам справиться с текущей проблемой. Мне кажется, нам нужно сокращать число жалоб на дефекты и повышать продажи за счет устранения этих дефектов. Возможно, для начала следует закупать более качественные материалы.
Маркетолог ориентирует коллег на непосредственный временной фрейм, но сохраняет метапрограмму «прочь от». Он переходит к фрейму «мы», который более ассоциирован с командой и компанией. Кроме того, Маркетолог расширяет проблемное пространство/пространство решения, включив туда качество производственных материалов.
Техник (откидывается назад, складывает руки на груди):
Послушайте, ведь вас беспокоит конкуренция. Мы не можем ограничиться временным решением. Другие компании будут вводить технические новшества, а нам придется как-то удерживаться наравне с ними. Нам нужно подготовиться к будущему и найти основательные решения для проблем качества.
Техник расширяет проблемное пространство, добавляя туда будущие новшества конкурентов, и указывает на то, что предложенные Маркетологом решения недостаточно масштабны, чтобы охватить все проблемное пространство. Техник также указывает на то, что проблему нужно рассматривать с точки зрения долговременных последствий, чтобы выработать более основательные и устойчивые решения.
Важно отметить, что, хотя Маркетолог и Техник по существу находятся в режиме критического мышления и не могут прийти к согласию, они в большей степени сосредоточены на проблемном пространстве, чем друг на друге. В каком-то смысле они «подстроились» друг под друга.
Маркетолог:
У нас не будет никакого будущего, если мы не получим следующую долю финансирования.
Расширяет проблемное пространство, включая в него насущный вопрос краткосрочного финансирования.
Руководитель (Производственнику): Какова ваша карта ситуации? Какое решение мы можем выработать?
Руководитель, обращаясь к Производственнику, пытается сбалансировать участие группы в обсуждении. Метасообщение его сообщения признает, что карты всех членов команды различаются между собой.
Производственник (выпрямляет спину, руки по-прежнему сложены):
Ну, я тоже пытаюсь что-то придумать. Допустим, я увеличу нагрузку на конвейер, пока мы не выберемся из этого кризиса. Найду человека, который будет контролировать качество всех поступающих материалов, назначу дополнительных инспекторов, чтобы находили дефекты. Мне не больше вашего нравится то, что происходит в компании.
Производственник остается в исходном режиме критика, но начинает концентрироваться на краткосрочных действиях.
Кроме того, он сохраняет первичность фрейма «Я», но, что важно, сменил предыдущую установку отказа от обвинения на движение к уровню «что» и «как»; теперь он уравнивает самого себя с ценностями и реакциями других членов группы.
Руководитель достиг определенного успеха, но по сути дела ничуть не продвинулся к объявленному ранее «мозговому штурму». Члены группы, как можно было предугадать, остались в пределах метапрограмм, соответствующих их ролям. Отчасти виной этому – относительно неизменная физиология. Кроме того, в общении преобладал вербальный репрезентативный канал. Как сказал Эйнштейн, «Проблему нельзя решить тем же типом мышления, который ее создал». Чтобы добиться более новаторского мышления, Руководитель должен заставить всех членов команды радикально изменить ракурсы в отношении проблемы.
Руководитель (встает, проходит к демонстрационному плакату и начинает писать; члены группы меняют позы, чтобы лучше видеть то, что он пишет):
ОК. Давайте теперь подведем итоги того, к чему мы пришли. У нас есть проблема, которая обладает как краткосрочным, так и долгосрочным измерениями; есть также решения, краткосрочные и долгосрочные.
Руководитель меняет физиологию за счет того, что встает и переходит к плакату – таким образом он занимает своего рода метапозицию по отношению к группе.
Руководитель подстраивается и признает вклад каждого участника группы; для этого он оформляет высказанные идеи в терминах проблемного пространства и потенциальных решений, связанных с различными временными фреймами.
Перейдя к письму, Руководитель начинает менять основной репрезентативный канал (вербальный) на более визуальный.
Руководитель (указывает на плакат):
Если я правильно понимаю, нас беспокоит вероятность того, что одно или несколько этих решений окажутся сами по себе недостаточно адекватными.
Обычно «проблема качества» оказывается не результатом или ошибкой конкретного человека или конкретной причины. Она затрагивает всю систему. И зачастую решение такой проблемы требует правильной коммуникации и участия всех ключевых фигур.
Я не думаю, что у нашей проблемы может быть только одно правильное решение. Нам может понадобиться целый ряд решений. Я полагаю также, что нам следует посмотреть на всю систему со всех точек зрения, которые могут оказаться релевантными. К примеру, Производственник, я не уверен, что увеличение числа инспекторов и нагрузки на конвейер гарантированно решит проблему. Если большая нагрузка уже является частью проблемного пространства, мы можем только ухудшить ситуацию.
Другое дело, что вполне возможно существование таких областей потенциального «пространства решения», которые мы еще не рассматривали. Именно на эту тему я и хотел бы провести небольшой мозговой штурм – буквально несколько минут.
Откиньтесь на спинки стульев и задумайтесь: начните с самого начала и проверьте все допущения. Видите ли вы другие способы потенциально исправить ситуацию? Раскройте воображение. Подумайте о чем-либо, что радикально отличается от привычного способа думать об этой проблеме.
Руководитель полностью переключился на роль «метапозиция». Он нашел внешнее воплощение для проблемного пространства, отделив его от группы, и отправил метакомментарий относительно позитивных намерений различных карт.
Руководитель ввел ракурс, охватывающий «всю систему», и ключевые ценности (уровень «почему») – коммуникацию и активное участие. Он установил также фрейм отсутствия единственно верной карты ситуации и подчеркнул необходимость интеграции различных взглядов.
Руководитель вывел на передний план вопрос экологии и потенциальных проблем, вызванных систематическими последствиями воплощения конкретного решения.
Руководитель вводит для группы понятие «пространство решения» (в отличие от обычных решений) и задает как направление, так и временной фрейм для мозгового штурма.
Руководитель указывает на то, что краткосрочные и долгосрочные перспективы должны быть сбалансированы и что этим устраняется необходимость для членов группы держаться за какую-то конкретную перспективу.
Руководитель возвращается к фрейму «мы» и дает группе указания относительно вида физиологических реакций, состояния и когнитивных процессов, необходимых для эффективного проведения мозгового штурма.
Производственник:
Я не знаю, возможно ли это на самом деле, но мы могли бы создать вторую линию сборки и ввести вторую смену. Могу предположить, что на это понадобится неделя. Таким образом мы бы действительно на какое-то время снизили нагрузку на людей. Если они начнут работать без спешки, может быть, и качество труда повысится.
Вне зависимости от жизнеспособности предложения, Производственник сменил физиологию и метапрограмму и начал думать по схеме «движению к», а не «прочь от». Также он отошел от фрейма «Я» и начал думать о том, что касается других людей.
Руководитель:
О том, возможно ли это, мы подумаем после. Сейчас давайте запишем это предложение и продолжим. (Технику.) А что может техническая часть сделать для нас (обводит рукой команду) в кратчайшие сроки?
Руководитель откладывает «на потом» оценивание идеи, чтобы предупредить влияние реалистического или критического мышления и поощрить мозговой штурм.
Жестом, указывающим на команду, он отправляет невербальное метасообщение: Техник должен понять, что «мы» относится к данной команде.
Техник:
Нужно посмотреть… мы могли бы переделать соединитель жидкокристаллического монитора… и… усовершенствовать антистатическое окружение для компоновки кристалла. Это можно сделать прямо сейчас, и это поможет нам продержаться до тех пор, пока не будут внесены другие исправления.
Техник приступает к разделению и мыслит уже в терминах более мелких, пошаговых изменений.
Кроме того, он успешно совершил переход к предложению конкретных действий, которые могут быть осуществлены в более кратком референтном фрейме.
Руководитель:
Теперь отойдем на пару шагов и посмотрим на общую картину. Постарайтесь на самом деле расширить свое восприятие ситуации и «раскрыться» для любых возможностей. Есть ли какие-то другие области пространства решения, которые мы еще не рассматривали?
Руководитель становится еще более директивным в когнитивном отношении, поощряя структуру визуального мышления и установку «как если бы» для мечтателя.
Маркетолог (откидывается назад и смотрит вверх):
Ну… мне тут пришло в голову, что есть возможность выйти на рынок второсортной продукции.
Маркетолог тоже пытается совершить переход к метапрограмме «по направлению к» и отказался от ограничивающего фактора немедленных результатов.
Техник:
Второсортной продукции?
Маркетолог:
Ну да. Продукты, которые недостаточно хороши для основного рынка, часто продаются со скидкой на другой рынок, который находит товару иное применение и не требует высочайшего качества. Это распространенная практика для некоторых видов промышленности, которая позволяет оптимизировать скорость производства относительно процента «второго сорта», который они могут продавать на второй рынок. Я просто никогда не задумывался над тем, что этот принцип можно применить к такому технически сложному и «интеллектуальному» продукту, как наш.
Маркетолог в большей степени, чем Производственник или Техник, преуспел в расширении восприятия возможного пространства решения. Он включил сюда такое измерение более крупной системы, которое до сих пор не исследовалось применительно к проблемному пространству.
Маркетолог признает неосознанное допущение, которое препятствовало исследованию этой области потенциальных решений.
Руководитель:
Вот это действительно «мозговой штурм». Что ж, посмотрим, сможем ли мы «намечтать» такой рынок для нашего продукта…
Руководитель продолжает удерживать фрейм «мозгового штурма», отклоняя возможные ограничения и даже избыточно используя термин «мечтать».
Производственник (наклоняется вперед): Хм-м-м… может быть, это просто безумная идея…
Руководитель (наклоняется вперед):
Ну, это как раз нормально, у нас и ситуация вполне безумная. (Смех.)
Руководитель прибегает к юмору, который помогает поощрить свободу мышления и отправить метасообщение о том, что, несмотря на всю серьезность ситуации, нужно сохранять отстраненный взгляд на нее.
Производственник:
Что ж… я тут на конференции пару недель назад говорил с одним человеком, который занимается производством игрушек. Он очень интересовался нашим продуктом. Говорил, что очень нуждается в чем-то подобном тому, что мы выпускаем, но менее дорогом. Я просто подумал, что мы могли бы продавать этой компании часть изделий, которые недостаточно хороши для наших целей.
Производственник больше не стремится думать в рамках формальной роли начальника производства. Теперь он вносит в обсуждение свой вклад, основанный на личном опыте, контекст которого далек от формальной роли.
Руководитель:
Это похоже на реальную возможность. Мы ведь все равно проводим мозговой штурм, – давайте подумаем над этой идеей. Что вы скажете, Маркетолог?
Руководитель еще раз утверждает фрейм мозгового штурма, затем поощряет петлю обратной связи между Производственником и Маркетологом.
Маркетолог:
Да, это вполне осуществимый вариант. Разумеется, все будет зависеть от того, каковы потребности этого партнера и не будут ли дефекты нашей продукции препятствовать ее использованию в его целях.
Если вы дадите мне его координаты, я свяжусь с ним. Это может быть интересно.
Маркетолог меняет позицию, приближаясь к состоянию «реалиста», но уже использует согласование и «движение по направлению к», вместо прежней, более критической установки.
Маркетолог идет на уступки, чтобы сохранить лидерство за Производственником; он отправляет ему мета-сообщение о готовности сотрудничать с ним в качестве члена команды.
Руководитель:
Техник, вы смогли бы при необходимости обсудить с Маркетологом технические вопросы?
Руководитель поощряет завершение петли обратной связи, включая в нее Техника на уровне «как».
Техник:
Разумеется.
Руководитель:
Отлично. Теперь давайте попробуем придумать какие-то другие возможные «вторичные рынки», а затем посмотрим, не найдутся ли какие-то долгосрочные области пространства решения, о которых мы еще не подумали…
Руководитель достиг успеха, поощряя группу к мозговому штурму, и, что может оказаться более важным, группа начала функционировать как команда.
Большинство сотрудников в организациях имеет собственный взгляд на вещи, но, чтобы увидеть всю картину в целом и внести какой-то вклад в ее усовершенствование, им необходимо расширить свою точку зрения.
Ключом к этому является возможность увидеть собственную роль и функциональные обязанности с другой позиции. Получив такую возможность, большинство людей начинает прикладывать максимум усилий.
РАЗДЕЛ 9.7. КАРТА A
Ключевые положения
Единственно верного пути управлять креативностью в группе не существует. Различные стили руководства поощряют различную динамику между членами группы.
Иногда для эффективности конкретного стиля руководства необходимо ознакомить с ним членов группы.
В целом, руководитель выступает в двух ролях: а) способствует взаимоотношениям и б) фокусирует внимание на задаче.
Общие переживания и наблюдения позволяют обогатить и пополнить природные способности восприятия и интерактивные навыки, поскольку с их помощью расширяется коллективное пространство восприятия.
Убеждения и допущения руководителя влияют на его способ управления группой.
Руководители в разной степени осознают поведенческие сигналы, метасообщения, групповую динамику и т. п.
Убеждения и допущения конкретного человека влияют на то, что он выберет в качестве доказательства на различных стадиях креативного процесса, а также как он интерпретирует поведенческие сигналы, метасообщения, групповую динамику и т. п.
Нередко люди обладают неосознанной компетентностью в тех областях, о которых не отдают себе отчета.
Практикум
Вспомните ситуации, в которых вы руководили креативным процессом группы. Как вам удавалось способствовать взаимоотношениям между членами группы? Как вы фокусировали влияние группы на задаче?
Каковы ваши убеждения и допущения относительно управления креативным процессом группы?
На какие виды поведенческих сигналов, метасообщений, групповой динамики и т. п. вы обращаете наибольшее внимание, когда руководите креативным процессом группы?
Какие аспекты вашего собственного поведения в группе вы осознаете в наименьшей степени? В наибольшей степени?
РАЗДЕЛ 9.7. КАРТА Б
Ключевые положения
Наблюдение за языковыми паттернами и поведением окружающих – хороший способ понять и оценить собственные знания. Кроме того, это важнейший навык для менеджера.
Наблюдение за динамическими паттернами внутри группы предполагает другие акценты, нежели наблюдение за отдельными людьми.
Помимо наблюдения за ключевыми микро– и макроповеденческими сигналами, которые подают отдельные участники группы, важно следить за тем, как эти сигналы меняются в зависимости от вмешательства руководителя, а также в ходе реакции на других членов группы. Важно отмечать также, как руководитель команды использует эти сигналы, чтобы «калибровать» и «вести» группу.
Полезно наблюдать не только за тем, какие конкретно участники подают сигналы о различных уровнях («что», «как», «почему», «кто» и т. п.), но и за тем, в какой последовательности группа рассматривает вопросы, связанные с разными уровнями, и в какой последовательности руководитель группы управляет этими вопросами. Помимо наблюдения за тем, как участники акцентируют те или иные паттерны метапрограмм, важно отмечать последовательность, в которой эти паттерны реализуются, а также – как члены команды изменяют или гиперболизируют метапрограммы, реагируя на метапрограммы других.
Практикум
Вспомните какое-нибудь из уже выполненных упражнений, в котором вам пришлось наблюдать за паттернами поведения или языка.
Как вы осуществляете наблюдение за динамическими паттернами групп в профессиональной реальности? За чем вы обычно следите?
Какие области навыков наблюдения вы хотели бы расширить, чтобы повысить свою эффективность как руководителя?
РАЗДЕЛ 9.7. КАРТА В
Ключевые положения
При наблюдении динамики группы особенно важно отмечать, как происходит управление различными уровнями процессов. Доскональность охвата различных уровней нередко предопределяет степень согласованности членов группы в том, что касается и задачи, и взаимоотношений.
Доскональность охвата зависит от того, а) какие уровни охвачены, б) насколько глубоко охвачен каждый уровень (т. е. «Я» – другие, длительный срок – краткий срок, чего следует достичь – чего следует избегать и т. п.) и в) сколько членов группы вовлечено в определение каждого уровня.
Ключевым навыком руководителя является способность определять, какие уровни релевантны для управления, применительно к конкретному проблемному пространству и рабочей группе.
Практикум
Вспомните, что вы узнали из данной книги о различных уровнях переживания, а также об управлении ими. Какие вопросы, связанные с уровнями, кажутся вам наиболее важными? За какими уровнями руководитель должен следить и на какие он должен влиять в ходе группового креативного процесса?
Какие виды проблем и препятствий, по вашему мнению, возникают в группах, если не все релевантные уровни оказываются охваченными должным образом?
РАЗДЕЛ 9.7. КАРТА Г
Ключевые положения
Задача осуществления наблюдений в группе заключается не в том, чтобы оценить эффективность руководителя или ролевых игроков, но в том, чтобы повысить осознание общего процесса участниками группы (включая других наблюдателей).
Лица, вовлеченные в групповой процесс, могут также перейти в позицию наблюдателя – во время или после группового процесса, – чтобы получить метазнание и расширить собственную карту проблемного пространства или пространства решения.
Практикум
Приведите примеры ситуаций, в которых вы оказывали влияние на групповой процесс за счет того, что обеспечили осознание ими происходящего в группе.
Приведите примеры ситуаций, в которых вам удалось перемещаться из роли участника в роль наблюдателя применительно к себе самому или участию в группе. Как это способствовало более эффективному восприятию и управлению процессом, в который вы были вовлечены?
Приведите примеры ситуаций, в которых вам удалось играть роль независимого наблюдателя. Какие виды преимуществ и выгод вы извлекли из пребывания в этой позиции?
Приведите примеры ситуаций, в которых вы оказывались под наблюдением независимого наблюдателя. Какую пользу вы извлекли из этого опыта?
Данный текст является ознакомительным фрагментом.