От прогноза к реакции

От прогноза к реакции

Даже если высшее руководство в качестве своей первоочередной задачи действительно определит стратегический менеджмент, как предлагал Рейнор, не факт, что это сработает. Рассмотрим пример Хьюстонской компании нефтепромыслового оборудования, которая в 1980 году занималась сценарным планированием. Как показано на рисунке ниже, план включал три различных сценария, которые, по мнению организации, отражали весь спектр возможного будущего, что позволило спрогнозировать соответствующие объемы производства. К сожалению, действительное будущее в этот конверт вероятностей не попало. В итоге, использовала компания сценарное планирование или нет, она оказалась совершенно неподготовленной к образовавшейся ситуации. Вполне возможно, из-за сценарного планирования она попала даже в худшее положение. Хотя это планирование и выполнило свою первоочередную задачу — поставило под сомнение первоначальные допущения, — оно, однако, повысило уверенность компании в том, что был рассмотрен весь возможный спектр сценариев. Чего на самом деле, разумеется, не произошло и что, таким образом, сделало ее еще более беззащитной перед неожиданностями, чем раньше^{198}.

Неверное сценарное планирование (Бек, 1983)

Возможно, сей неудовлетворительный результат явился следствием плохого исполнения сценарного планирования, а не фундаментальным ограничением самого метода^{199}. Но откуда фирме в самый разгар анализа сценария знать, что она не совершает ту же ошибку, что и производитель нефтепромыслового оборудования? Конечно, можно было бы отнестись к рынку домашнего видео более серьезно, но Sony подкосила скорость его развития. Каким образом компания могла ее предсказать? Неясно. Когда разрабатывали мини-диск, как можно было предвидеть сложную комбинацию технологических, экономических и культурных изменений, произошедших почти одновременно с развитием Интернета? И это неясно. Рейнор пишет: «Все, что могло для Sony пойти не так, действительно пошло не так. Но дело не только в этом. Все, что пошло не так, должно было пойти не так, дабы уничтожить блестяще продуманную и исполненную стратегию»^{200}. Допустим, помочь могла бы большая гибкость последней. Но сколько нужно этой гибкости, чтобы, во-первых, обеспечить необходимое хеджирование, не лишив себя способности реализовывать какую бы то ни было стратегию вообще? И это тоже неясно! Следовательно, основная проблема стратегической гибкости как подхода к планированию — в сущности, та же самая, для решения которой она и применяется: тенденции, формирующие данную конкретную промышленность, задним числом всегда кажутся очевидными. Глядя в прошлое, очень просто убедить себя: мол, столкнись мы со стратегическим решением «тогда», могли бы свести перечень возможных будущих до небольшого количества — включая, разумеется, то, которое в итоге произойдет. Всматриваясь же в будущее, мы видим миллиарды потенциальных тенденций, любая из которых может оказаться решающей, но большинство из которых станут мимолетными или нерелевантными. Откуда нам знать, какая есть какая? А не зная, что релевантно, насколько широкий спектр возможностей следует рассматривать? Такие методы, как сценарное планирование, подразумевают продумывание этих вопросов на систематической основе, а акцент на стратегической гибкости позволяет управлять выявленной сценариями неопределенностью. Впрочем, как ни крути, стратегическое планирование включает прогнозирование, а последнее упирается в ключевую проблему «пророчеств», которую мы обсуждали в предыдущей главе. Если вы помните, то, что важно, становится известно лишь по прошествии времени. Выход — переосмыслить всю философию планирования в целом, делая меньший акцент на предвосхищение будущего (или даже множественных будущих) и обращая больше внимания на настоящее.