Если подчиненные не слушают

Если подчиненные не слушают

О том, какие разные бывают эти «не слушают». Кто виноват и что делать, если: подчиненные не делают того, что должны; не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам; делают то, чего не должны? А все ли «не слушают», или О локализации проблемы и о командных ролях. Стили управления и стили подчинения: в поисках гармонии.

— Да, войдите! — сказал Семен Антонович, отвлекаясь от бумаг на столе.

В кабинет вошла Елена и сразу же села в кресло у стола начальника.

— Вызывали? — спросила она, уже усевшись и заложив ногу за ногу.

— Ага! По поводу вашего квартального отчета.

— Да? — удивилась она. — Там у меня перевыполнение. Вы, наверное, по поводу премии, которую так и не выплатили?

— Елена, у вас в графе «Выполнено» часов больше, чем у нас зарегистрировано клиентов!

— Ну и что? Я ж работаю не покладая рук. Откуда я знаю, кого тут регистрируют, а кого нет. Приходят — я консультирую.

— У нас всех регистрируют. А так получается, что только вы и работаете. У нас же еще три консультанта.

— Я не отвечаю за регистрацию, я отвечаю за свое рабочее время!

— Лена, нужно переписать отчет, с реальными цифрами. — Семен Антонович устало посмотрел на нее. — Иначе…

— Что — иначе? Я на работу прихожу вовремя? Ухожу — тоже. Все учтено по бумагам…

— Лена, я столько раз вас видел вне кабинета…

— А вы докажите! Докажите, что я не работаю! Давайте, проведите служебное расследование…

— Вы отлично знаете, что никто этого не докажет. И я не имею полномочий вас уволить. Почему нельзя по-человечески…

— А вы со мной по-человечески? Каждый квартал на ковер вызываете, отчеты требуете.

«Не слушают» бывают разные. Как обычно, сначала давайте разберемся со словами. Что означает «подчиненные не слушают»? Попробуйте для себя четко сформулировать, что именно вы имеете в виду. И потом несколько раз прочитайте написанное, чтобы лучше понять. Затем конкретизируйте каждое слово, задавая себе вопрос: «Что это для меня означает?» Ведь «не слушают» бывают разные:

Не обращают внимания на ваши разговоры не о работе.

Не выполняют свои непосредственные обязанности.

Не остаются работать сверхурочно.

Относятся к работе не так, как вы, то есть без должного энтузиазма и рвения.

Не проявляют уважения.

Оказывается, каждое «не слушают» можно отнести к одной из таких категорий:

1. Не делают того, что должны.

2. Не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам.

3. Делают то, чего не должны.

Кто виноват и что делать? Резонный вопрос — кто во всем виноват? Не спешите пока обвинять своих подчиненных или себя — скоро мы во всем разберемся. Вина может лежать на вас, на них, на вас и на них одновременно или вообще ни на ком не лежать.

Подчиненные, которые не делают того, что должны, могут так поступать, потому что:

• не знают, что они должны это делать;

• если не сделают, то им ничего не будет;

• если сделают, то им за это тоже ничего не будет.

Итак, подумайте, знают ли люди свои должностные обязанности. И не просто знают, а есть ли они у них в написанном виде. Одно дело — знать устно, но многие вещи иногда просто забываются, особенно если их много. И совсем другое дело — написать об этом. Напишите обязанности, которые должен выполнять сотрудник на своем рабочем месте. Какие бы ни были у вас теплые отношения в команде, четкое обозначение зон ответственности пойдет им только на пользу. Если отношения в команде не очень хорошие, это способно их улучшить. Частенько отношения портятся из-за того, что никто четко не знает своих границ и правил работы, поэтому эти границы и правила нарушаются.

Может оказаться, что правила есть, но как-то так принято, что за их нарушение ничего никому не бывает. Ни штрафов, ни каких-либо других санкций. Причин тому много: и ваша мягкость как руководителя, и, опять же, отсутствие самих правил игры. Иногда у вас нет под руками самих рычагов влияния, то есть вы как бы и начальник, но ни на что особо не влияете. Это типично для госструктур. Также для подобных организаций типична оплата работы вне зависимости от объема или качества выполненной работы. Тогда действительно зачем что-то делать, если можно не делать?

В итоге имеем такую картинку: люди не делают того, что должны, потому что не знают о своих обязанностях или потому что такова организация их труда. Будет ли продавец в магазине активно работать с клиентом, если знает, что его прибыль никак не связана напрямую с прибылью магазина?

Поэтому выводы:

1) расскажите, а лучше напишите об обязанностях;

2) создайте связку между выполнением обязанностей и последствиями их выполнения и невыполнения;

3) донесите до подчиненных эту связку, они также должны о ней знать (рассказывайте, показывайте, поясняйте).

Помните, что не для всех эти связи очевидны: многим нужно рассказать и объяснить несколько раз, чтобы появилось понимание процессов.

Не забывайте, что, кроме материальных стимулов, можно найти много мотивирующих факторов, среди которых и интерес к работе, и чувство компетентности, и возможность самостоятельности, и важность личных отношений между сотрудниками.

Подчиненные, которые не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам, также имеют на то ряд причин. Одна из которых: они не знают о том, чего бы вам хотелось. Есть много такого, чего не предусмотришь в инструкциях. Есть много «несказанного», что в вашем жизненном мире кажется само собой понятным, а вот в мире другого человека это может быть не совсем очевидным. Например, то, что во время сдачи заказа, чтобы успеть вовремя, нужно задержаться на работе. Или ради работы с клиентом позже пойти на обед.

А еще часто они не знают, чего именно вы от них ожидаете. Если должностная инструкция — вещь вполне материальная и очевидная, то вот ожидания, особенно скрытые и не озвученные, ну никак не могут попасть в голову ваших подчиненных. Вам кажется вполне очевидным, что если ночью выпал снег, то уборщики должны прийти пораньше и очистить стоянку до открытия магазина. Тут помогает формула, которую стоит себе приклеить возле рабочего места: «Другие люди не знают, что я хочу, пока я им этого не скажу».

Еще один момент, о котором стоит упомянуть. Обратите внимание на свои требования: насколько они системны. Нет ли у вас тенденции к «сегодня это требую», а «завтра за это же даю нагоняй»? Помните ли вы сегодня о своих вчерашних требованиях?

Выход из ситуации прост. Прозрачность и честность в отношениях. Если вы знаете, что есть на работе моменты, выходящие за рамки инструкций, сообщите о них своим подчиненным, обсудите с ними, как к этому относиться и, возможно, как сделать, чтобы такого не было. Расскажите о своем видении рабочего пространства, организации труда, нормах рабочего времени.

Второй выход — это пересмотреть свои требования. Не слишком ли они далеко выходят за рамки возможностей ваших подчиненных? Может ли задерживаться на работе Катя, если у нее сын только пошел в садик и, кроме нее, его некому забрать? Этот способ может быть очень сложен, если вам ваши требования кажутся полностью обоснованными. Если так — попробуйте их написать, прочитать вслух и еще раз спросить себя, реальны ли они. Если все-таки «да» — смотрите предыдущий способ.

Вознаграждаете ли вы людей за выполнение работы, выходящей за рамки их должности? Всегда ли? Никого не забыли?

Иногда люди делают то, чего не должны. И это тот случай, когда стоит задуматься: «А почему они это делают?» Для начала составьте список, а потом попробуйте с подчиненными обсудить эти моменты. Только не в группе, на собраниях, а наедине.

Иногда они не знают, что чего-то делать не надо. Как ни странно, но многие очевидные для вас вещи для других могут быть не так ясны и прозрачны. Например, не использовать нецензурную лексику на работе. Не поворачиваться спиной к клиенту. Не уходить из торгового зала, даже если в нем сейчас нет клиентов.

Во многих ситуациях все можно решить тем самым банальным озвучиванием и прописыванием. Только если раньше вы писали о том, что нужно делать, теперь попробуйте описать, для себя в первую очередь, чего делать не надо.

А все ли «не слушают»? Возьмите сейчас, не отходя далеко от книги, список своих сотрудников. Подумайте, а все ли «не слушают»? Есть ли среди них те, кто все-таки слушает? Отметьте их маркером или любым другим удобным способом.

Вы будете удивлены, обнаружив, что далеко не все, и даже не большинство, а только несколько человек можно по-настоящему отнести к категории «не слушают».

Присмотритесь к ним, вспомните их. Что именно они не делают? И почему именно они? Это как-то связано с вами лично или все-таки это их особенность? И можете ли вы с ними мириться?

Дело в том, что каждый член команды для чего-то ей нужен. И может оказаться так, что именно вот этот, который чего-то не делает, на самом деле делает что-то другое, что перекрывает его «неслушание» вас. А может быть так, что его послание вам как руководителю намного важнее и ценнее всего, потому что дает вам возможность расти как руководителю!

Давайте подумаем, кто же у вас в команде, в чем его важность и кто может «не слушать». Мередит Белбин[12] выяснил, что есть несколько типичных ролей, которые принимают на себя сотрудники.

Роль «Реализатор». Это тот, кто исполняет приказы, инструкции, требования. Очень исполнительный. «Непослушание» может появиться, когда нет четких инструкций. Тогда он просто не знает, что ему нужно реализовать. Дайте ему такие инструкции, технологические карты, нарисуйте стратегию и тактику. Также сбои могут возникать при попытках инноваций. Ведь они всегда несут в себе риск неопределенности. Возникают переходные периоды, когда никто четких указаний дать не может. Вот тогда у «реализатора» может испортиться настроение и он просто выбьется из рабочего графика. Дайте ему время прийти в себя.

Роль «Координатор». Это, кстати, может быть вашей ролью, а может — и не быть. В любом случае это тот, кто любит и умеет связывать воедино потоки информации, расписания работы, транспортные графики, человеческие ресурсы. Любит работать, может быть азартным. В погоне за своим видением может сделать то, о чем не просили. И может как выиграть, так и проиграть. Он не специально «не слушает», просто у него, бывает, нет времени на координацию своих действий с вами. А еще он может думать, что о чем-то лучше знает и имеет право на свои решения.

Роль «Мотиватор». Это активный человек, готовый не только работать, но и подталкивать других. В том числе и вас. Иногда активность слишком большая, из-за чего может нервничать, быть раздраженным и нетерпеливым. Особенно в ситуациях спокойной и ровной работы. Может проявлять инициативу там, где не нужно.

Роль «Генератор идей». Как раз тот случай, когда непослушание очень даже типично. Хотя, опять же, это он не со зла. Он просто не замечает таких мелочей, как правила, требования, обязанности. Но у него есть сильная сторона — те идеи, которые он создает. У него не всегда есть время и силы их реализовать, да и для этого в команде есть другие люди. Но тут стоит задать себе вопрос: «Готов ли я мириться с его непослушанием с учетом его идей?» Чаще всего ответ на этот вопрос: «Да!»

Роль «Снабженец». Он похож на «генератора идей», но только направленного на внешний мир — на общение, на установление контактов и поиск ресурсов. По мере того как работа становится рутинной, теряет к ней интерес. Вот тут и может начать давать сбои.

Роль «Аналитик». Он анализирует, сравнивает, комбинирует, изучает. Может сидеть, часами уткнувшись в графики, схемы, таблицы. Часто забывает о сне, еде, отдыхе, распорядке дня. Так же часто забывает о других людях, правилах вежливости и о существовании эмоций и чувств. Очень редко «не слушает», чаще всего — когда уверен, что начальник его не очень умен.

Роль «Вдохновитель». Это душа компании, создающая настроение. Он (она) знает все обо всех: у кого какие проблемы, у кого что произошло, и есть много идей на эти темы. Все это очень важно обсудить, и часто на работу времени не остается. Такие подчиненные не слушают вас, потому что у них есть более важное дело — быть связующим звеном между людьми в команде.

Роль «Контролер». Тот, кто принял на себя эту роль, будет очень точен и педантичен. Ему важна каждая мелочь. И чем больше внимания уделяете мелочам вы, тем вы более авторитетная фигура. Но если вы вдруг скажете: «Да это мелочи, брось!», то, скорее всего, ваш авторитет пошатнется. И слушать ваши указания уже будут меньше.

Кроме самих ролей, важно их распределение между членами команды. Если у вас больше подчиненных, чем ролей, то они могут делить их между собой. А бывает, что один человек берет себе сразу несколько ролей. Кто у вас в команде?

Если нарушена ролевая структура (например, у вас одни «вдохновители»), то управленческие риски сильно растут. Такая команда физически не в состоянии вас «слушать». Да и командой их назвать сложно.

Помните, что роли могут меняться. Многое зависит от вашей роли также. Если вы «аналитик», то вокруг вас могут собраться «контролеры», а все остальные рассеяться. Попробуйте понять, кто вы в своей команде, и потом меняйте свою роль. Пробуйте что-то новое. Вы увидите, что со временем вся структура команды придет в движение.

Стили управления и стили подчинения. Вот мы и пришли к очень важному моменту. Вы можете менять свою роль, и от этого может измениться вся структура команды. Может, но не факт, что изменится, если ваш стиль управления подталкивает людей к непослушанию. Особенно если их стили подчинения несовместимы с вашим стилем управления. Рассмотрим вначале стили управления по К. Левину, а потом — стили подчинения. И посмотрим, что в итоге может получиться.

«Либеральный стиль». Когда-то его еще называли «попустительским», потому что при нем руководитель дает максимум свободы своим подчиненным при минимуме контроля. И тут стоит различать, стал ли стиль управления осознанным выбором руководителя или за ним прячутся неумение и нежелание руководить. Это очень легко определить по тому, бывают ли у вас после «либерального периода» желание руководить жестко и авторитарно. Если да, то, скорее всего, ваш стиль управления не подходит этой команде. Почему — отвечу далее. Минус такого стиля в том, что он на самом деле очень многого требует от людей: высочайшей личной и командной ответственности, сильного уважения к вам, большой мотивации и профессионализма высшей пробы. Плюс та самая свобода действий.

«Авторитарный», или «директивный стиль». При его использовании вся ответственность за принятые решения лежит на вас единолично. У подчиненных же свободы минимум, как и минимум той самой ответственности. Вы говорите, что делать, и они должны это делать. Им не нужно знать, что, зачем, как и почему. Достаточно, что это знаете вы. Опять же нужно понимать, стал ли этот стиль вашим осознанным выбором (в связи, например, со спецификой организации) или за ним прячется недоверие к людям, неверие в их инициативу, ум, доброту и порядочность. Если второе, то, скорее всего, ваши ожидания рано или поздно (а может, уже) оправдаются. Ведь чего ждешь от людей, то и получишь.

Если из либерального стиля управленцы часто скатываются на авторитарный, то с авторитарного частенько скатываются в депрессию либо в соматические заболевания (желудок и сердце страдают больше всех). Депрессия начинается из-за слишком большой ответственности, взваленной на себя, а соматические заболевания — из-за постоянного нервного напряжения.

«Демократический стиль» считается самым удачным выбором, поскольку в нем есть баланс ответственности и инициативы, действий и контроля выполнения, требований к персоналу и уважения к ним. В то же время он самый сложный в исполнении. Если нет инструментов внутренней регуляции своего состояния, очень легко скатиться в либеральное или авторитарное управление. При демократическом стиле важна обратная связь от подчиненных, ее учет в будущих решениях. При этом стиле есть огромное понимание причинных связей между психологическим благополучием сотрудников и эффективностью их работы. Этот стиль невозможно реализовать, не наладив систему вертикальной коммуникации. Без нее у вас не будет «картинки реальности» и управлять вы будете своими иллюзиями, а не реальными сотрудниками.

Однако стоит учесть, что, кроме вашего стиля, есть еще и готовность сотрудников к определенному стилю своего руководителя. Это тот самый стиль подчинения.

Есть коллективы, «Требующие пастуха». Им нужен кто-то, кто четко и понятно скажет, что делать и что будет, если не делать. И желательно, чтобы не просто сказал, а показательно кого-то наказал. Тогда такая команда поймет, кто тут сильный, и будет ходить по струнке. В таких командах очень непросто быть руководителем тому, кто не готов к авторитарному стилю управления, так как тогда мирные овечки сразу превращаются в волков и съедают вас. Ведь им не совсем понятны слова «корпоративный дух», «ответственность» и пр. Им важен приказ и контроль за его выполнением.

Команды «Главное — не мешай нам» работают очень хорошо, если нет давления сверху. Там люди могут приходить на работу в обед и уходить в два часа ночи. Могут вообще работать дома, потому что им не хочется выходить на улицу в дождь. Тем не менее они работают хорошо, эффективно. У них есть интерес к делу, мотивация, уверенность в себе. И главное — у них есть свобода. Это главная ценность в таких командах, и, придя к ним как руководитель авторитарный, вы рискуете сломать всю работу. Вас точно не будут слушать. А может, и будут, но уважать — точно нет. Завоевать их авторитет можно только человеческим отношением и своим уровнем профессионализма.

Команды «Готовые к демократии» уважают распределение обязанностей и требуют ресурсов для их выполнения. Им нужна четкая координация, очерчивание зон ответственности. Им важна коммуникация и желательно — по требованию. Им важно, чтобы к их мнению прислушивались и работу оплачивали согласно договоренностям. Уважение к договору — это одна из основных черт таких команд. И что же будет, если вы придете к ним как либерал? Вас попробуют встроить в систему и сделать из вас демократа. Если же не получится, перестанут уважать. А если как авторитарный лидер? Тогда вы можете сломать систему и она перестанет работать. Как правило, начинается такая ломка с того, что кто-то уходит из команды, кто-то перестает выполнять работу. И постепенно вы можете из такой команды сделать «требующих пастуха».

Отсюда вывод: присмотритесь, кем именно вы руководите и кто им нужен? А также нужно ли это вам?

Руководитель не по своему желанию. Помните о принципе Питера? Посмотрите главу о карьерном росте. Может, вы уже там, на той ступеньке, которая начинает от вас требовать чего-то совсем другого? Новых знаний и умений? В том числе и в сфере психологии? Самое время сделать выбор — остаться и учиться, остаться и мучиться, уйти и страдать или уйти и быть счастливым.

Удачи и послушных вам команд!

— Что, опять? — спросила у Лены Соня.

— Да, то же самое! Все те же отчеты… Ладно, давай лучше кофейку и по домам.

— Так ведь еще рабочий день не закончился! — опешила Соня.

— Ну и что? Все равно сегодня уже никто не придет. Да и что он сделать может?

Соня замерла на секунду, потом повернулась к Лене. Лицо ее стало красным, а в голосе чувствовалась дрожь:

— Знаешь, Лен, мы тут думали… Ты не права!

— Это ты о чем?

— О том, что мы все тут пашем как лошади, ты шляешься, а зарплата-то у всех одинаковая!

— Ну и что? Кто вам мешает так же?

— Кто мешает? Наверное, совесть… А еще — уважение к Семену Антоновичу. Он отличный специалист, лучший в своем роде…

— Ага… И что, все так думают? — Елена ухмыльнулась. — Наверное, долго мне косточки перемывали, да? Знаешь что? Я, может, специалист получше всех вас! И за такую зарплату не собираюсь тут выкладываться.

— Ну, так, может, уйдешь отсюда?

— А может, и уйду! — сказала Лена. — Я думала, вы мне подружки, коллеги, а вы… — Она вырвалась в коридор, хлопнув за собой дверью.

— Мы тоже так думали, — сказала тихо Соня.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.