Глава 16. Как передать дела и научиться говорить «нет»

Один из моих наставников сказал мне: «Роб, то, что привело тебя сюда, не поможет тебе идти дальше». Эйнштейн, прекрасный педагог, однажды заметил: «Мы не можем решать проблемы, используя тот же тип мышления, который использовали при их возникновении».

Мне кажется, эти цитаты прекрасно характеризуют путь предпринимателя. Он состоит из большого числа этапов, и единственная постоянная величина здесь — перемены. Ваша изначальная мотивация и настрой на тяжелый самостоятельный труд, необходимый для успешного старта, должны поменяться, если вы хотите, чтобы ваша компания росла. Если ни она, ни вы не будете эволюционировать, бизнес зачахнет. Наверное, для предпринимателей вполне естественно испытывать трудности. Их путь требует постоянных перемен, а большинству людей они даются нелегко. Вы можете поддерживать постоянный прогресс, двигаясь в направлении достойной цели. Ваше предприятие, соответствующее вашему видению и ценностям, будет решать свои проблемы через развитие.

Один из ключевых навыков, который вполне можно освоить, — это умение передавать дела.

В 2013 году, согласно информации на сайте usatoday.com, в компании Walmart работало 2,2 миллиона человек. Сэм Уолтон никогда не смог бы управлять ими всеми самостоятельно, контролируя все их важные решения и встречаясь с каждым из них каждый месяц. Очевидно, что ему пришлось доверить это дело другим людям, и он положился на многих. Штат компании The Arcadia Group, основанной британским предпринимателем Филипом Грином, согласно «Википедии», составляет сорок четыре тысячи человек, а начиналось всё с потребительского кредита размером двадцать тысяч фунтов, который он взял на открытие розничной торговой точки для продажи одежды. Почти каждый предприниматель из тех, кого я встречал, учил или перед кем выступал (а их число уже перевалило за сто тысяч человек), либо собирается передать дела, либо будет вынужден это сделать, либо уже делает, либо стал жертвой собственной ошибки. Это одна из крупнейших преград на пути к успеху. Если вы преодолеете ее, ваша компания разрастется, если потерпите неудачу — замедлит рост или даже погибнет.

Едва ли не каждый предприниматель считает, что только ему пришлось столкнуться с этой дилеммой. Находясь в гуще событий, он думает, что у него не получится передать дела кому-то другому, убеждает себя, что клиенты хотят видеть его лично и нуждаются в нем, что никто не будет болеть за бизнес так, как он, и никто лучше не справится с работой. Это большое заблуждение. В действительности любой предприниматель боится падения доходов или не хочет перемен, а мысль о возможных убытках и потере клиентов заставляет его и дальше выступать в качестве человека-оркестра. Эта роль противоречит философии управления жизнью.

Но есть и хорошая новость: любое предприятие независимо от его размера — лишь бы в штате было больше одного человека (владельца) — пережило точно такие же неприятные перемены. Способность адаптироваться можно развить, так что перестаньте мешать себе и перерастите трудности. Когда умер Стив Джобс, я думал, что Apple будет сложно остаться в лидерах. Я не представлял, как кто-то может сравниться с Джобсом в лидерских качествах и способности вдохновлять людей. Пока всё указывает на то, что я ошибался. Возможно, прежние клиенты остались преданными поклонниками компании только благодаря тому мощному импульсу, который когда-то дал им Стив Джобс, или это произошло потому, что у них развилась зависимость, а возможно, создатель компании действительно сумел заразить своими ценностями ключевых членов команды. Только время покажет, какой ответ правильный, но на поверхности Apple трещин не видно: я печатаю эти слова на компьютере Mac, слушаю музыку, скачанную с iTunes, и контролирую свою жизнь при помощи iPhone.

Вот как следует передавать дела.

• Сформулируйте видение и составьте план роста компании.

• Смиритесь с некоторыми негативными последствиями вашего отстранения от дел.

• Наймите настоящих профессионалов.

• Выделите время под задачи, которые связаны с ростом бизнеса.

• Периодически измеряйте прогресс.

Сформулируйте видение и составьте план роста компании. Для начала поместите работу над ростом бизнеса в верхнюю часть списка ваших ЗОР и ЗПД. Отводите больше времени формированию видения и стратегии, чем текущим задачам. Сосредоточьтесь на росте бизнеса, отказавшись от выполнения повседневных задач: возьмите на работу личного помощника, управляющего директора и ключевых менеджеров, а также займитесь управлением переменами.

Спросите себя: каково мое видение? В какие сроки я должен уложиться? Как будет выглядеть штатное расписание, когда я реализую это видение? Какие системы потребуются? Какие тренинги нужно организовать для команды?

Регулярно проверяйте и оценивайте свое видение и прогресс его реализации посредством ваших ВЦЗЗК.

Смиритесь с некоторыми негативными последствиями вашего отстранения от дел. Вы понесете какие-то потери. Лишитесь части клиентов. Возможно, даже потеряете нескольких ключевых членов команды, привыкших к старым методам работы. Что-то пойдет не так. Это очень похоже на разрыв с неуравновешенным партнером: вы долго избегаете выяснения отношений, потому что знаете, что он выйдет из себя; ситуация становится всё хуже и хуже; вы наконец-то решаетесь поставить точку; он срывается и кричит; в течение некоторого времени вам больно, потом вы чувствуете облегчение и жалеете, что не сделали этого сразу. Чем быстрее вы начнете, тем раньше откажетесь от выполнения повседневных задач и сможете полноценно жить в соответствии с философией управления жизнью.

«Позвольте случиться маленьким неприятностям, чтобы могло произойти что-то очень хорошее», — эту цитату я нашел на Facebook, но не смог установить авторство.

Наймите настоящих профессионалов. Если вы возьмете на работу людей, знающих свое дело, риск понести убытки при передаче полномочий сильно сократится. Вы просто позволите этим специалистам заняться тем, что они умеют, перестанете лично следить за всем происходящим, смиритесь со случайными ошибками и постараетесь максимально смягчить переход. Если вы контролируете процесс найма сотрудников, вероятно, вы также сможете контролировать негативные последствия роста.

Доверие — наиболее важный фактор, влияющий на передачу эстафеты в бизнесе другим людям. Если вы можете на них положиться, вы не станете вмешиваться в их работу и следить за ними. Микроменеджмент считается одним из факторов, сильнее всего демотивирующих членов команды. Мой опыт говорит, что, если вы демонстрируете доверие людям еще до того, как они по-настоящему его заслужили, вероятность того, что они оправдают ваши ожидания, возрастает. А если вы им не доверяете, зачем вы их вообще взяли на работу? Замените их как можно раньше.

Чтобы установить контроль над своей жизнью, вам сначала нужно отказаться от контроля над некоторыми частями вашего бизнеса — даже если иногда вам кажется, что вы никогда не сможете этого сделать, да и не должны. Сюда входят такие задачи, как продажа другим человеком (без вашего участия) ваших товаров и услуг, доступ другого человека к вашему банковскому счету и оплата ваших расходов и работа другого человека с вашей клиентской базой. Настоящий признак роста и прогресса — возможность передать ключевые функции бизнеса подчиненным, а для этого вам понадобятся профессионалы, которым вы будете доверять.

Начните с малого. Сперва предоставьте бухгалтерам ограниченный доступ к вашим банковским счетам, установив лимит. Позвольте членам команды свободно распоряжаться ограниченными денежными суммами, в то время как более крупные операции вы будете проводить лично. По мере роста доверия постепенно поднимайте порог. Обеспечьте своему первому продавцу самое качественное обучение и дайте ему поработать сначала с парочкой не самых активных клиентов, перед тем как поручить более серьезных. Думайте масштабно, начинайте с малого и сосредоточьтесь на видении.

Выделите время под задачи, которые связаны с ростом бизнеса. Известная проблема состоит в том, что, прежде чем передавать дела, вам нужно обучить им других людей, но вы слишком заняты этими самыми делами и вам некогда. Вот почему многие предприниматели снова и снова возвращаются к тяжелой работе, что нельзя назвать умным или полезным для бизнеса решением. Единственный эффективный способ пережить эпоху перемен — распределить время. Об этом я расскажу в следующей главе.

Обязательно запланируйте ни при каких условиях не отменяемое время в вашем недельном графике, отведенное специально под работу с видением и стратегией и под обучение. Это время будет нужно вам всегда для обучения, поддержки и разбора работы ключевых сотрудников, которых вы готовите на ключевые позиции и которые примут у вас дела. Если вы взяли на работу людей, но слишком заняты, чтобы учить и готовить их, вы только еще больше запутаете ситуацию. Не обозначив приоритеты и не выделив время для работы с ключевыми сотрудниками, вы обнаружите, что вам всегда некогда, — это естественный процесс: текущие задачи растут как снежный ком и заполняют весь день с утра до вечера. Если вы считаете, что слишком заняты, чтобы кого-то учить и поддерживать, значит, вы слишком заняты и для того, чтобы расти и развиваться.

Периодически измеряйте свой прогресс. Как узнать, что вы успешно передаете дела? Как узнать, что ваша команда справляется с переменами или хотя бы принимает их? Единственный способ — это измерение, а измерение начинается с ключевых показателей эффективности и обратной связи.

Многие самозанятые лица, которые называют себя предпринимателями, считают, что никто не знает их бизнес и его процессы лучше них самих. Причина такого отношения заключается либо в том, что они боятся совершать ошибки и не хотят выглядеть слабыми в глазах других людей, либо в том, что они высокомерно смотрят на окружающих: мол, что эти мелкие сошки могут знать о моих делах. Настоящие предприниматели и владельцы бизнеса, которые стремятся изменить мир, не принимают столь ограниченного, эгоистичного или, что еще хуже, высокомерного взгляда на вещи. Эти люди задают вопросы, слушают и вносят в дела соответствующие коррективы.

Название и подзаголовок этой книги были придуманы не мной. Они возникли в ходе дискуссии и опросов в онлайн-сообществах, где я состою. Рассмотрев множество предложений, большинство участников проголосовали за вариант: «Принцип рычага: как успевать больше за меньшее время, избавиться от рутины и создать свой идеальный образ жизни». Таким образом, можно сделать вывод, что книгу с таким названием будут покупать охотнее всего, а следовательно, она поможет наибольшему количеству людей. Не скажу, что такая формулировка с самого начала нравилась мне больше остальных, да и не я ее придумал, скорее, она возникла в результате долгого обсуждения. Я хочу помочь наибольшему числу людей максимально изменить мир, а раз так, это был единственный способ дать название книге. Было бы глупо с моей стороны поступить по-другому. Значительную часть материала я получил в результате наблюдения за трудностями, с которыми сталкиваются люди в моих онлайн-сообществах, и тем, как они в конечном счете решаются.

Иногда вы не знаете, что идете в неверном направлении.

Иногда вы не знаете, чего именно вы не знаете.

Иногда вы сталкиваетесь с чем-то, прежде вам незнакомым.

К важности обратной связи мы будем возвращаться снова и снова, когда речь зайдет о принесении пользы людям, о решении проблем и об увеличении масштабов бизнеса с использованием философии управления жизнью. Обратная связь от наставников, прошедших через те ситуации, которые вам только предстоят, иногда имеет огромное значение. Обратная связь от людей, работающих на местах и яснее понимающих реалии вашего бизнеса, тоже бывает очень важна. Вы не можете знать всего или всегда иметь наготове правильный ответ. Многие люди считают, что как лидеры они должны знать ответы на все вопросы, но мне кажется, что это нереально, да и не соответствует их роли. Главная задача лидера — заботиться о людях, вовлекая их в свое видение. Чем больше обратной связи вы получаете от членов команды, тем эффективнее она становится и тем острее ваши сотрудники ощущают себя частью вашего видения.

Для вас должна быть важна даже критика — как справедливая, но жесткая, так и необоснованная. Как только вы переступите через свое эго, вы поймете, что вам предоставили информацию, очень ценную для роста компании. На самом деле вы можете получить все ответы, просто вам надо перестать мешать себе, не принимать критику на личный счет и относиться к ней как к ценным идеям, которые помогут скорректировать стратегию и продвинуться на пути к реализации вашего видения. Не всё стоит применять на практике, но любые замечания нужно принимать к сведению и использовать в качестве механизма оценки. Кроме того, готовность выслушать подчиненных — это признак настоящего лидера. Если людям с вами достаточно комфортно, чтобы они могли делать замечания, значит, вы создали уютную атмосферу. Говорят, что «критика — это завтрак чемпионов». Так что давайте, живо дочитывайте книгу и беритесь за дело, нечего тут отлынивать!

Как подготовить людей к трудностям

Когда вы решаете масштабировать бизнес, делегировать полномочия и изменить культуру работы, вам сразу нужно объяснить людям, что вы делаете и чего планируете достичь, а затем вовлечь их в реализацию вашего видения. Они примут перемены и вытерпят трудности намного лучше, если путь будет ясным и ровным, а вы проявите достаточно уважения, включив их в процесс и дав время, чтобы свыкнуться с новыми перспективами.

Честно предупредите людей, что будет нелегко, что компанию ждут перемены и кому-то они точно не понравятся (кто-то, возможно, даже уйдет), но при этом постарайтесь донести мысль, что вы действительно верите: внедрение нового видения — правильное решение, которое поможет добиться большего.

Дайте людям время. Не ждите, что всё произойдет за пять минут. Установите разумную продолжительность переходного периода, во время которого вы будете поддерживать сотрудников, готовить их к новой работе и прощать им отдельные ошибки. Проявляйте терпение и понимание, пока люди учатся, и поддерживайте их на протяжении всего переходного периода.

Отношение к критикам и недоброжелателям

Не беспокойтесь о том, что будут говорить о вашем «сумасшедшем и нереальном» видении. Всегда найдется кто-нибудь, кому есть что сказать относительно того, что вы делаете или не делаете. Не стоит думать, что по мере роста вашего успеха люди перестанут ворчать. Не будьте наивным. Вас станут критиковать еще больше. Но вас не должно задевать то, что кто-то там о вас думает. Эти люди не знают вас, им неизвестно, через что вы прошли и чем пожертвовали. Потворствовать их критике и самоутверждению, зацикливаться на чужих мнениях — это верный способ потерять свое видение. Вы можете, напротив, принимать критику и сплетни как подтверждение того, что вы на правильном пути. Еще ни один злой язык не удостоился памятника, и вряд ли вы встретите недоброжелателя, который способен стать успешнее вас. Примите критиков как данность: это часть вашего пути. Они будут помогать вам расти и побуждать вас постоянно вносить улучшения, учиться и развиваться. Воспринимайте только правду и отбрасывайте всё остальное.

Искусство говорить «нет»

Людям на удивление сложно говорить «нет» другим. Мой отец раньше владел сетью пабов и клубов и всегда говорил мне, чтобы я ни в коем случае не обслуживал перебравших посетителей. Он предупреждал, что такие клиенты могут принести слишком много хлопот. И несмотря на то, что он всегда оказывался прав, мне обычно не хватало смелости отказать, поэтому я всегда приносил им еще одну кружку пива, они ее опрокидывали на стол и обливали других посетителей. Отцу приходилось вмешиваться, выгонять пьяниц (в чем он, как ни странно, находил удовольствие), а я чувствовал себя слабовольным и глупым.

Для многих людей, похожих на меня, неспособность сказать «нет» — причина большей части их бед, перегруженности, обиды и низкой самооценки. Однажды вы можете обнаружить, что делаете самые разные вещи для других людей, которые вам не нравятся и отвлекают вас от вашего видения. Вы будете разрываться между огромным количеством дел, пытаясь найти удовлетворение в такой жертвенности, но ни одно из них вы не выполните хорошо и вскоре начнете ненавидеть всё, что происходит вокруг, и всех людей, которым вы сказали «да». Боясь упустить свой шанс, вы будете хвататься за всё подряд и в результате не преуспеете ни в чем.

Возможно, вы опасаетесь того, что другие подумают или скажут о вас, если вы не будете выполнять их просьбы. Или же вы пытаетесь избежать конфликта. Или беспокоитесь, что в противном случае эти люди почувствуют себя отвергнутыми. А может, вы действительно стремитесь помогать всем вокруг, или сказать «нет» для вас означает проявить слабость. Какова бы ни была причина, знайте, что она ненастоящая. Это лишь заблуждение. Нет ничего плохого в том, чтобы вежливо ответить: «Спасибо за предложение. Я благодарен вам и помню те времена, когда никто не обращался ко мне за помощью. Я бы с удовольствием сделал то, о чем вы просите, но в данный момент я очень занят. Впрочем, можете обращаться ко мне в будущем». Это куда лучше, чем «Ну ладно».

А как насчет «Да, но не сегодня» или «Спасибо, но сейчас я не занимаюсь такими вещами»? Если вы чувствуете перегруженность, стресс или потеряли контроль над происходящим, вспомните: всё, что происходит в вашей жизни, создали вы. Только вы. Вы нагрузили себя работой. Вы взяли ответственность. Благодаря вам в почтовом ящике 87 954 непрочитанных письма. Поэтому если вы хотите избавиться от этого, начните вежливо отказывать.

Если вы не научитесь говорить «нет», вы не будете расти.

Краткий обзор главы

Вы не будете расти, если не откажетесь от некоторых — или даже многих — задач, которые в настоящий момент выполняете самостоятельно. Вы можете думать, что никто не справится с работой так же хорошо, как и вы. Но это неправда. Есть люди, которые вполне справятся. Вам просто нужно найти их, поверить в них — и двигаться в направлении своего видения. Не беспокойтесь о том, что о вас скажут критики. Это неважно. Скорее всего, дела у них идут не лучше, чем у вас, а раз так, то кто они такие, чтобы вас учить? Умение отказывать людям также абсолютно необходимо вам, если вы собираетесь расти. Говорите «нет» вежливо и твердо, и вы избавитесь от перегруженности и стресса, которые стоят на пути к вашему видению. Если вы хотите расти, вам придется от чего-то отказаться.