Граница «Как»

Граница «Как»

Ключевой вопрос анализа ожиданий: Понятно ли мне, что именно от меня хотят?

Смысл. Насколько форма коммуникации приемлема, понятна, однозначна, соответствует статусу и уровню культуры оппонента?

Типичная ошибка связана с несоблюдением правил подстройки и формул мотивации на взаимодействие.

В открытом море капитан лайнера обнаруживает небольшую рыбацкую шхуну. Старший на шхуне спрашивает: «Слышь, браток, в какой стороне берег?» Капитан лайнера сообщает ему курс на ближайший порт, а в ответ слышит: «Слушай, не умничай, ты пальцем покажи…»

Ключевой вопрос о модели мотивационных ожиданий: Зачем все это?

Вернемся на два раздела назад, когда мы исследовали технологию убеждения противоречием. Шаг первый этой технологии подразумевал снятие предубеждения и формирование мотивации. Мы отметили, что для этих целей полезно «ввинтить интригу» и «заявить о цели визита». Вот именно для этого «первого шага» мы и старались последние несколько страниц… Потому что «как вы яхту назовете, так она и поплывет». И еще потому, что «у вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление».

Как же с помощью модели мотивационных ожиданий вы можете позиционировать свое предложение? Вот примерно так.

«Согласны ли вы рассмотреть предложение, которое позволит при (минимальных, разумных…) издержках получить (обеспечить, достичь) … (самый серьезный “дивиденд” в терминах выгоды для оппонента)?» – Да.

«Согласны ли вы рассмотреть предложение, которое позволит нам решить проблемы с… (риски, угрозы и слабости в терминах ключей мотивации)?» – Да.

«Согласны ли вы обсудить вопрос разумной компенсации наших усилий в разработке выгодного для вас варианта действий?» – Да.

«Мы хотели бы…»

СТОП!!! Вот здесь мы походим к очень важному элементу модели мотивационных ожиданий. Он обозначен в середине шестигранника вопросом «Что?». Это содержание предложения: что же мы хотим от партнера?

Компонент «Что».

Ключевой вопрос анализа ожиданий со стороны партнера: Что же мне надо сделать?

Смысл. Что конкретно должен сделать (или не делать) «объект», чтобы ответить нашим ожиданиям.

Типичная ошибка. Формулировка предложения в виде воззваний и лозунгов, без конкретики.

Рекомендация: четко сформулировать вариант своих ожиданий по отношению к партнеру. Четко – это значит в терминах действия. Вспомните, что должна была сделать герцогиня Мальборо, когда к ней пришел лорд Боленброк? Выписать приглашение во дворец маркизу де Торси (всего-то…).

Общее резюме По вертикали в данной модели мы получаем три ключевых вопроса формы коммуникации: «кто», «что» и «как» должен произнести, чтобы убеждение состоялось.

Справа и слева от оси ключевых вопросов – негативные и позитивные аргументы убеждения. Это – мотивационное содержание предложения, ответ на вопрос «Зачем?».

Как видите, визуально мы получили модель весов, где дивиденды и бонусы должны перевешивать риски и издержки. Вот так вы получаете классическую модель оценки предложения: «за» и «против» (рис. 5).

Рис. 5 Модель мотивационных ожиданий

Практикум

Ситуация. «Убеждение босса»

В одном из тренингов участником была озвучена такая задача: «Помогите мне убедить моего босса перевести под мое начало сотрудника из другого подразделения».

Описание ситуации

Высокопоставленный руководитель, очень энергичный, любознательный, но в сфере технологий финансового анализа не силен. Через него поступает задание провести масштабный анализ, не относящийся напрямую к сфере компетентности штатного аналитика. Более того, по мнению автора ситуации, один человек с такой задачей справиться не может. Но шеф этого не понимает и не хочет слышать доводов. Задача – убедить в необходимости привлечь к работе дополнительный ресурс в виде специалиста одного из региональных офисов, подчиняющихся этому руководителю (табл. 13).

Таблица 13

Модель ожиданий руководителя

Формулировка предложения

1. Согласны ли вы, что оперативное предоставление информации на запрос из Москвы позволит поддержать имидж нашей организации (избежать нареканий в низкой оперативности и некорректности предоставления данных)?

2. Согласны ли вы рассмотреть вариант решения, который позволит в конкретные сроки при незначительных издержках оперативно удовлетворять запросы из Москвы не только сейчас, но и в перспективе?

3. Согласны ли вы, что программно реализованная гибкая модель анализа, учитывающая множество различных факторов, предоставляющая выводы по заданным параметрам, позволит оперативно предоставлять информацию на запросы из Москвы?

4. Согласны ли вы, что конструирование подобной модели более эффективно в рабочей группе, чем силами одного специалиста (я готов предоставить содержательный план работы такой группы)?

5. В частности, согласны ли вы временно перевести под мое начало специалиста одного из региональных офисов для совместной разработки модели анализа (я готов предоставить письменное обоснование и расчеты для разговора с вышестоящим руководством)?