Второй этап реагирования: смещение фокуса и использование вопросов

Второй этап реагирования: смещение фокуса и использование вопросов

Теперь, когда вы разобрались со своими собственными негативными предсказаниями, вы знаете базовый процесс оказания помощи тем, кто хочет сделать то же самое. Главное – это задавать вопросы, как для сбора фактов, так и для составления планов. Однако прежде чем другой человек сможет получить пользу от использования этой стратегии, он должен сделать еще один шаг: осознать, что его негативное предсказание – это мысль, а не факт. Иначе зачем же он будет возиться со стратегией? Если он заранее уверен в том, что все будет плохо, факты и планы не помогут.

Чтобы осознать это, человек должен переместить свое внимание с внешней проблемы (такой как встреча, которая, по его мнению, пройдет плохо, или деньги, которые он, конечно же, потеряет) на внутреннюю проблему (предположение о том, что он может предсказывать будущее, связанное с этой встречей или деньгами). Если человек не привык анализировать свое коммуникативное поведение, это изменение фокуса внимания может стать для него серьезным потрясением. Прежде чем двигаться дальше, спросите, не хочет ли он отвлечься от основной темы и взглянуть на то, каким образом он думает и говорит об этом.

Если человек согласится обсудить свое коммуникативное поведение, вы можете обратить его внимание на конкретные вещи, которые он говорит («Я знаю, что эта встреча пройдет ужасно» или «Я никогда не верну эти деньги»). Спросите, как эти мысли влияют на него. Что он чувствует, когда рассматривает плохой результат как неизбежный? Что происходит с его умением решать проблемы? Предложите ему прочитать первую часть этой главы или просто объясните основную концепцию негативного прогнозирования. Возможно, будет полезно, если вы поделитесь своим опытом в преодолении собственных негативных предсказаний. Если человек готов попробовать новый способ мышления, помогите ему ответить на серию вопросов, которые приведены в представленной далее врезке. (Это те же самые вопросы, которые вы использовали для преобразования ваших собственных негативных предсказаний, только адаптированные.) У бизнес-тренера и организационного консультанта Фрэн Картер есть множество возможностей реагировать на негативные предсказания своих клиентов. Так, в одном из случаев начальник производства младшего звена (назовем его Эд), упомянул о желании нанять нового сотрудника в свою бригаду. «Я хочу внести предложение, – сказал он, – но оно никогда не пройдет. Руководство меня не послушает. Вряд ли они даже соизволят мне ответить». С помощью Фрэн Эд осознал, что его негативные предсказания мешают ему работать над осуществлением изменения, которого он хочет добиться. Он согласился переключиться на сбор фактов и составление планов.

Вопросы для избавления другого человека от негативных предсказаний

Вопросы для сбора фактов

• Можете ли вы знать, что произойдет в будущем?

• Осознаете ли вы, что воспринимаете свое предсказание о будущем так, как если бы оно уже сбылось?

• Был ли у вас какой-нибудь позитивный опыт в похожих ситуациях?

• Когда вы испытывали негативные ощущения в похожих ситуациях, какими факторами это определялось?

• Чем отличается ваша сегодняшняя ситуация в сравнении с похожими ситуациями в прошлом, которые сложились неудачно?

• Какие факторы, связанные с вашей нынешней ситуацией, могут повлиять на результат, который вас беспокоит?

• Какие из этих факторов вы можете контролировать?

• Какие ресурсы и варианты действий у вас есть?

• Какие важные факты вы упускаете и каким образом можете их собрать?

Вопросы для планирования

• Зная о случившемся в прошлом, что на этот раз вы можете сделать по-другому?

• Какие шаги вы можете предпринять, чтобы избежать результата, которого боитесь, и повысить вероятность получения лучшего результата?

• Хотите ли вы разработать какие-нибудь планы на случай непредвиденных обстоятельств?

Вопрос для управления неопределенностью

• Если вам сложно мириться с неопределенностью, что вы можете сделать прямо сейчас, чтобы помочь самому себе?

Прежде всего, он обдумал прошлые ситуации, когда его заявки на дополнительных сотрудников оставались без ответа. Когда он вспомнил, как общался с руководством компании, то понял, что в действительности он не сделал ни одной конкретной заявки. Он просто жаловался: «Наша бригада недоукомплектована персоналом», «Здесь слишком много работы для команды такого размера», «Нам недостаточно людей, чтобы выполнять эту работу» и так далее.

Под руководством Фрэн Эд спланировал, каким образом он будет представлять свои идеи. Он решил составить документ, включающий в себя подробный анализ всех «за» и «против» найма дополнительных сотрудников. Он также добавил в заявку просьбу прислать ему ответ в течение недели вне зависимости от того, каким будет решение. Результат? Руководство не только ответило на его запрос, но и одобрило идею найма новых сотрудников.

Вывод. Умело задавая вопросы, вы можете увести разговор от тревожных предсказаний в сторону продуктивных целей и планов.