Второй этап вмешательства: действие – смещение фокуса внимания группы и использование групповых вопросов

Второй этап вмешательства: действие – смещение фокуса внимания группы и использование групповых вопросов

И в группах, и в случаях с отдельными людьми первая задача – это смещение фокуса внимания с того, что обсуждается, на то, как это происходит. Убедитесь, что вы обладаете достаточными полномочиями в этой группе, позволяющими вам начать такое вмешательство. Эти полномочия могут определяться вашей ролью в качестве руководителя или посредника, вашими отношениями с каждым человеком или групповой культурой, позволяющей каждому вмешиваться в процесс работы группы.

Начните с того, чтобы помочь людям осознать, каким образом они говорят о будущем. Спросите, помнят ли они, что конкретно говорили, типа «Мы не уложимся в срок» или «Наш бюджет никогда этого не позволит». Понимают ли они, что говорят так, словно негативный результат неизбежен?

Затем спросите группу о том, как этот тип коммуникации влияет на способность людей решать проблемы или достигать целей. Если участники группы беседовали довольно долго, но так ничего и не достигли, им должно стать ясно: что-то не так и будет полезно использовать другой подход. (Лучше немного подождать и вмешаться позже, чем перебивать, услышав первое негативное предсказание. Посмотрите, не вернется ли группа сама на правильный путь, после чего проблема исчезнет, или обучаемые будут все дальше уклоняться от курса и проблема станет очевидной.) В работе с группой также помогут вопросы, которые вы использовали для проработки индивидуальных негативных предсказаний, приведенные во врезке «Вопросы для избавления другого человека от негативных предсказаний».

Система выявления негативных предсказаний

Ваше умелое вмешательство может заметно изменить групповую дискуссию, в которой доминируют негативные предсказания. Но что произойдет, когда вы уйдете? Если в группе наблюдается сильная склонность к негативному прогнозированию, то люди могут вернуться к этой привычке. При устойчивом изменении требуется не одна попытка вмешательства, а многочисленные, повторяемые в течение длительного времени. Один из способов решения этой проблемы – это создание новой роли в группе: контролера негативных предсказаний. На каждом важном совещании кто-то берет на себя обязанность контролировать процесс коммуникации и привлекать внимание участников к любому негативному предсказанию. Это может делать один и тот же человек на нескольких совещаниях, или участники группы могут выполнять эту обязанность по очереди. Таким образом группа сформирует способность к самокоррекции, позволяющей предотвратить негативное прогнозирование, прежде чем оно уведет разговор с правильного пути.

Вспомните школьную команду для ведения переговоров, о которой мы рассказывали в начале главы. В разговоре ее участников доминировали предсказания о том, что руководитель профсоюза (Боб) будет использовать подрывные тактические приемы, и в результате предложения школьного комитета будут проигнорированы, а весь процесс переговоров окажется сорван. Через десять минут после начала этого совещания консультант (Бьюла) прервала обсуждение и напомнила группе ее цель: планирование переговорных стратегий. Переговорщики осознали, что они ничуть не приблизились к достижению этой цели, а когда Бьюла объяснила им концепцию негативного прогнозирования, то смогли понять, почему. Теперь они буквально горели желанием попытаться использовать другой подход, который позволит им двигаться вперед.

Когда участники группы сфокусировали свое внимание на фактах, связанных с прошлыми переговорами, они начали вспоминать детали, которых раньше не замечали. В частности, они поняли, что в поведении Боба наблюдается следование определенным моделям. Он не постоянно шел в наступление, разражаясь вспышками гнева; напротив, его возбуждение нарастало постепенно. Когда ситуация начинала обостряться, появлялся ряд очевидных предупреждающих знаков – он начинал говорить более громким и резким голосом, а также активнее размахивать руками. Реакция школьных переговорщиков также укладывалась в предсказуемую модель. Каждый раз, когда Боб проявлял агрессивность, они расстраивались все больше и больше, теряли нить рациональных рассуждений и тратили всю энергию на то, чтобы защитить себя.

С помощью этой новой информации команда для ведения переговоров смогла составить несколько планов на случай непредвиденных обстоятельств. Если они не имели возможности изменить Боба, то могли изменить собственную манеру реагирования на его поведение. Они решили, что на этот раз, как только они заметят какие-либо знаки, предвещающие беду (повышение тона голоса или размахивание руками), они попросят перерыв и совместно разработают стратегию дальнейших действий, прежде чем вернуться за стол переговоров. (Согласно правилам переговоров они имели полное право в любое время попросить перерыв, что также не приходило им в голову, пока они занимались предсказаниями.) Затем, когда переговоры возобновятся, они начнут с обобщения замечаний, сделанных Бобом (чтобы он знал, что они его слышали и, следовательно, не продолжал говорить те же самые вещи), а также тех, которые сделали сами (чтобы их идеи не были забыты).

Когда команда закончила планировать свою реакцию на возможные действия Боба, говорить о нем уже было практически нечего. Команда могла оставить эту тему в покое и перейти к обсуждению существенных вопросов переговоров, совершенствованию своих предложений и применению на практике тех доводов, которые они хотели привести. К концу совещания у них были четкие планы, позволяющие держать под контролем возможные сбои в ходе переговоров и с максимальной пользой использовать время, выделенное им для выступления.

Результаты превзошли все ожидания. Несмотря на то, что несколько раз возникали ситуации, когда Боб возбуждался и повышал голос, члены команды строго придерживались своего плана и просили в этот момент перерыв, который позволял им разработать новую стратегию и сделать обобщения. Подобная тактика не только помогала им самим успокоиться и перенаправить свою энергию. Похоже, она действовала и на Боба, заставляя его вести себя более спокойно и даже проявлять определенную готовность или мотивацию к ведению рационального обсуждения. На протяжении всех переговоров представители школьного комитета чувствовали б?льшую уверенность в себе и своих аргументах, чем это было в прошлом. И к концу встречи обе стороны нашли больше точек соприкосновения, чем за все предыдущие переговоры вместе взятые.

Вывод. Используя правильный тип вмешательства, вы можете помочь всей группе перейти от бесполезного негативного прогнозирования к активным действиям, направленным на достижение желаемого результата.