Ви дение и желания

Видение и желания

Как ни странно, людям нечасто приходит в голову спросить себя, какие результаты они хотят получить. Вместо этого они бьются над вопросами, как следует себя вести, или над проблемами и способами их решения. Когда я консультирую организации, мой вопрос «Какие результаты вы хотите получить?» застает менеджеров врасплох. Они начинают предлагать туманные ответы, которые не дают представления о том, чего они желают на самом деле. Порой они предлагают процедуры для осуществления неизвестно для чего необходимых им процессов:

Мы хотим иметь систему для развития эволюционных методов оценки того, что клиенты могут посчитать для себя полезным.

Нам нужен маркетинг, который предлагает потребителям новые подходы к нетрадиционным медиа и дает им возможность опробовать тестовые сценарии для дальнейшего их вовлечения.

Хотелось бы создать стратегию целей, чтобы реорганизовать наше подразделение и стать конкурентоспособными на рынке.

Подобные высказывания услышишь сплошь и рядом – и в крупных компаниях, и в самых маленьких. Считается хорошим тоном иметь заявление о миссии и целях. Это стало трендом в теории и практике управления. Хотя сами формулировки зачастую невнятны, подразделения продолжают строчить заявления о миссии просто потому, что у них в корпорации так принято. Из этих заявлений выводятся цели организации, под них разрабатывается тактика действий, распределяются роли… и ничего не меняется. Почему? Потому что люди продолжают пребывать в неведении относительно того, чего они хотят. Мне приходится тратить по многу часов, помогая топ-менеджерам корпораций описать словами, какие результаты они хотят получить. Может, это и вправду трудно? Нет. Все потому, что многие руководители не привыкли отделять то, чего они хотят, от того, что считают возможным. А еще на них давит бремя обучения управленческих кадров, в ходе которого используют туманные концепции, распространенные в психологии менеджмента каноны подчинительно-противительной ориентации. Вот как Чарли Кифер описывает сложившуюся в организациях ситуацию:

Как ни прискорбно, факт остается фактом: в современной Америке бизнес-планирование осуществляется с позиций подчинительно-противительной ориентации. Какие только методологии не применяют организации для определения настоящего состояния дел! В систему заносятся финансовые показатели, потенциал рабочей силы, продукты, которые в данный момент предприятие в состоянии производить. Параллельно оцениваются потенциал конкурентов и их вероятная реакция, действия законодательных органов. После скрупулезного анализа всех факторов организация совершает самый трагический шаг: намечает курс оптимизации своей деятельности в контексте сложившейся ситуации. По сути, организация говорит: «Учитывая все обстоятельства, это лучшее, что мы можем попробовать сделать».

А теперь представьте, что произойдет, если люди в организации начнут действовать в режиме созидания. Приступая к планированию, они первым делом определят, что действительно хотят создать, и это позволит оставаться верными себе при любых обстоятельствах. А затем они провели бы анализ текущей реальности, возможно, с применением тех же методов и инструментов. Однако теперь результаты исследования будут использованы как фундамент для строительства моста к тому, к чему обращены устремления. Такая организация не свернет с пути к подлинному величию.