Розділ 13 Вірний спосіб нажити ворогів і як цьому запобігти

оли Теодор Рузвельт був президентом США, він якось зізнався, що якби мав рацію в сімдесяти п'яти випадках зі ста, то кращого йому було б годі й бажати.

Якщо це був найвищий показник одного з найвідоміших людей двадцятого століття, то що ж можна сказати про нас із вами?

Якщо ви впевнені, що маєте рацію хоча б у п'ятдесяти п'яти випадках зі ста, то можете спокійно вирушати на Волл-Стріт і заробляти там мільйон доларів на день. Якщо ж ви не впевнені, що маєте рацію навіть у п'ятдесяти п'яти випадках зі ста, то хто дав вам право вказувати іншим, що вони помиляються?

Ви можете дати іншим зрозуміти, що вони помиляються, поглядом, інтонацією чи жестом, що будуть не менш красномовними, ніж слова. Але, повідомивши співрозмовнику, що він неправий, чи змусите ви його погодитися з вами? Ніколи! Тому що ви завдали нищівного удару по його інтелекту, здоровому глузду, гордості та самоповазі й пробудили бажання нанести удар у відповідь. Але ніколи ви не змусите його змінити свою думку. Ви можете використати всю силу логіки Платона чи Канта, але вам не вдасться його переконати, тому Що ви зачепили його почуття.

Ніколи не починайте розмову з заяви «Зараз я тобі доведу». Так не годиться. Це все одно, що сказати: «Я розумніший за тебе. Зараз я розповім тобі дещо, що змусить тебе змінити свою точку зору».

Дуже схоже на виклик, який пробуджує у співрозмовника почуття протиріччя та бажання вступити з вами у суперечку ще до того, як ви почнете дискусію. Змінити чиюсь думку дуже важко, навіть за найсприятливіших обставин. То ж навіщо ускладнювати собі завдання?

Якщо ви хочете переконати когось, не допускайте, щоб він здогадався про ваші наміри. Робіть це тонко і вправно. Ось що сказав із цього приводу Олександр Поуп:

«Людей потрібно вчити так, наче ви їх не навчаєте,

А лише нагадуєте те, що вони забули».

Понад триста років тому Галілео сказав:

«Вам не під силу чомусь навчити людину; ви можете лише допомогти їй навчитися самій».

А лорд Честерфілд повчав свого сина:

«Будь мудрішим за інших людей, якщо можеш, але нікому про це не говори».

Сократ не раз повторював своїм послідовникам у Афінах:

«Я знаю лише те, що я нічого не знаю».

Що ж, навряд чи я розумніший за Сократа, тож мені довелось припинити вказувати людям, що вони помиляються. І, як виявилось, у цьому є сенс.

Якщо ваш співрозмовник висловлює думку, яку ви вважаєте помилковою — або навіть більше, ви точно знаєте, що вона неправильна, — хіба не краще почати зі слів: «Отакої! У мене була зовсім протилежна думка з цього приводу, але, можливо, я помиляюсь. Зі мною таке часто трапляється. А якщо я помиляюсь, то прошу мене виправити. Давайте перевіримо факти». Фрази «Можливо, я помиляюсь. Зі мною таке часто трапляється. А якщо я помиляюсь, то прошу мене виправити. Давайте перевіримо факти» мають справді магічну дію.

Ніхто в цілому світі не стане заперечувати вам, почувши: «Можливо, я помиляюсь. Давайте перевіримо факти».

Одним із відвідувачів наших лекцій, що скористався цим підходом при роботі з клієнтами, був Гарольд Рейнке, продавець «доджів» у місті Біллінгс, штат Монтана. Він розповів, що через постійні стреси, пов’язані з автомобільним бізнесом, він часто реагував на скарги клієнтів грубо і нестримано. Це, у свою чергу, призводило до сварок, втрати покупців і загального невдоволення.

На нашій лекції Гарольд розповів: «Усвідомлюючи, що такий підхід заведе мене у безвихідь, я спробував нову тактику. Тепер я говорив щось на кшталт: „Наші співробітники роблять так багато помилок, що мені часто доводиться через них червоніти. Можливо, ми помилилися і у вашому випадку. Розкажіть мені все спочатку“.

Такий підхід роззброював клієнта; даючи вихід своїм емоціям, він ставав набагато розсудливішим під час безпосереднього вирішення проблеми. Декілька клієнтів подякували мені за розуміння, а двоє навіть привели своїх друзів, які купили нові машини. В умовах суворої конкуренції на ринку нам вкрай потрібні такі покупці, і я вірю, що вияв поваги до думки всіх клієнтів та дипломатична поведінка допоможуть мені обійти конкурентів».

З вами не станеться нічого поганого, якщо ви визнаєте, що помилялись. Зате таким чином ви зможете покласти край суперечці й дозволите опонентові бути таким же щирим, відвертим і об’єктивним, як і ви. Можливо, у нього навіть виникне бажання визнати, що він також помилявся.

Припустимо, ви точно знаєте, що людина помиляється. Що станеться, якщо ви прямо їй на це вкажете? Дозвольте навести конкретний приклад. Містер С., молодий нью-йоркський адвокат, виступав у Верховному суді Сполучених Штатів у серйозній справі («Люстгартен» проти «Фліт Корпорейшен»). Йшлося про значну суму грошей. Крім того, було порушено важливе правове питання. Під час дебатів один із членів Верховного суду запитав у нього: «Законом встановлений 6-річний термін про позовну давність, чи не так?»

Містер С. затнувся на мить, подивився здивовано на суддю і різко відповів: «Ні, Ваша честь, у адміралтействі немає закону про позовну давність».

«У суді запанувала тиша, — розповідав пізніше містер С., — а температура в приміщенні, здавалось, знизилася до нуля. Я був правий. Суддя помилявся. І я йому про це сказав. Та чи став він після цього ставитись до мене більш дружньо? Ні. Я досі впевнений, що закон був на моєму боці. І я знаю, що виступав краще, ніж будь-коли. Та мені не вдалося його переконати. Я скоїв величезну дурницю, вказавши освіченій і відомій людині на її помилку».

Люди — не надто логічні створіння. Більшість із нас упереджені та необ'єктивні, схильні до заздрощів, підозр, ревнощів, страху та гордості. Багато хто не бажає змінювати свої погляди на релігію, зачіску, комунізм чи улюблену кінозірку. Тож якщо ви схильні вказувати людям на їхні помилки, будь ласка, читайте наступний абзац щоранку перед сніданком. Це уривок із просвітницької книжки Харві Робінсона «Розвиток інтелекту»:

«Часом ми змінюємо свою думку, не опираючись, без будь-яких душевних хвилювань. Але варто комусь сказати, що ми помиляємось, як починаємо обурюватись і ображатись. Ми дуже недбало ставимось до формування власних переконань, але коли нам пропонують позбутися їх, сповнюємось до них хворобливою пристрастю. Адже очевидно, що тут справа не в цінності ідей, а в загрозі нашій самоповазі... Коротке слово „моє“ — це найважливіше слово в людських стосунках, і житейська мудрість радить нам брати його до уваги. Воно завжди має однакову силу незалежно від того, про що йдеться: про „мій“ обід, „мого“ собаку, „мій“ будинок чи про „мого“ батька, „мою“ країну і „мого“ Бога. Нас ображає не лише зауваження, що наш годинник бреше, а наш автомобіль має жалюгідний вигляд, а й твердження, що нам краще переглянути свою думку про канали на Марсі, вимову імені Епіктета, терапевтичний ефект аспірину. Нам подобається й надалі вірити в те, що ми вважали правдою, а образа, викликана сумнівами стосовно будь-якого з наших припущень, змушує нас шукати різноманітні способи виправдань, але не здавати свої позиції. Як наслідок, уся наша так звана аргументація зводиться до пошуку доказів достовірності того, що ми і так вважаємо правдивим».

Карл Роджерс, видатний психолог, писав у своїй книзі «Становлення особистості»:

«Я виявив, що здатність розуміти інших людей має для мене дуже важливе значення. Моє формулювання цього твердження може видатися дивним. Невже для людини вкрай необхідно навчитися розуміти інших? Я гадаю, так. Наша перша реакція на більшість тверджень [які ми чуємо від інших людей] — це оцінка чи судження, а не бажання зрозуміти. Коли хтось виражає своє почуття, ставлення чи переконання, ми схильні негайно давати їм оцінку: „це правильно“ чи „це безглуздо“, „це абсурдно“, „це нерозумно“, „це неправильно“, „це негарно“. Дуже рідко ми дозволяємо собі зрозуміти, яке саме значення людина вкладає в своє твердження».

Одного разу я замовив у дизайнера інтер'єру портьєри для своєї оселі. Коли він надіслав мені рахунок, я мало не зомлів.

Кілька днів потому до мене завітала знайома. Вона звернула увагу на мої нові портьєри. Та варто було мені сказати, у скільки вони мені обійшлись, як вона з ноткою тріумфу в голосі вигукнула: «Це жахливо! Боюсь, він тебе добряче нагрів».

Правдиво? Так, вона сказала правду, але мало кому подобається вислуховувати неприємну для себе істину. А тому я, як і притаманно кожній людині, спробував себе захистити. Я звернув її увагу на те, що гарне рідко буває дешевим, що безглуздо сподіватись на високу якість і художній смак за низьку ціну, і так далі, і тому подібне.

Наступного дня до мене навідалась інша знайома і вона була у захваті від моїх портьєр. Її захоплення переливалось через край, і жінка жалкувала, що не може дозволити собі таку вишукану річ. Цього разу моя реакція була зовсім іншою. «Правду кажучи, я не мав дозволяти собі таке задоволення, — сказав я. — Я заплатив за нього забагато і вже жалкую, що замовив ці портьєри».

Ми легко пробачаємо будь-які помилки собі. І якщо з нами обходитимуться тактовно, ми зможемо визнати це перед іншими людьми і навіть відчути гордість за свою відвертість і терпимість. Але тільки не в тому випадку, коли хтось намагається запхнути цей неприємний факт нам у пельку.

Під час громадянської війни Горас Грілі, найвідоміший американський видавець, був запеклим противником політики Лінкольна. Він намагався змусити Лінкольна відмовитись від обраного курсу, розпочавши кампанію різкої критики та насмішок. Грілі вів газетну війну місяць за місяцем, рік за роком. Брутальна стаття, сповнена особистих нападок на президента, вийшла навіть того дня, коли постріл Бута обірвав життя Лінкольна.

Та чи змогла вся ця злостивість змусити Лінкольна дослухатися до Грілі? Ні. Не подіяли ані висміювання, ані образи.

Якщо ви хочете отримати кілька чудових порад щодо того, як поводитись з людьми, контролювати себе та розвивати особисті якості, прочитайте автобіографію Бенджаміна Франкліна. Це один з найбільш цікавих життєписів у класичній американській літературі. Бен Франклін розповідає про те, як переміг свою звичку постійно сперечатись і перетворився на одного з найбільш талановитих, толерантних і дипломатичних політиків у американській історії.

Одного разу, коли Бен Франклін був іще незграбним юнаком, старий друг-квакер відвів його вбік і добряче «висік» різками дошкульних істин, на кшталт таких:

«Бене, ти нестерпний. Твої думки образливі для кожного, хто з ними не згоден. Вони такі дошкульні, що вже нікого не цікавлять. Навіть твої друзі вважають, що набагато краще проводять час, коли тебе немає поряд. Ти знаєш так багато, що вже ніхто не може повідомити тобі нічого нового. Та ніхто й не намагається, тому що це призведе лише до зайвих проблем і потребуватиме додаткових зусиль. А тому ти навряд чи дізнаєшся більше, ніж тобі відомо зараз».

Мені дуже сподобалась реакція Бена Франкліна на цю сувору догану. Він був досить дорослим і мудрим, щоб усвідомити справедливість почутого і зрозуміти, що його поведінка може стати причиною невдач і зневаги інших людей. Тому він повністю змінився і негайно відмовився від своєї гордовитої, зарозумілої манери спілкування з людьми.

«Я взяв собі за правило, — розповідав Франклін, — утримуватися від будь-яких прямих спростувань тверджень інших людей і не відстоювати власну правоту. Я навіть заборонив собі вживати слова та вирази, які підкреслюють упередженість думки: „точно“, „безсумнівно“ тощо. Замість них я почав говорити „я гадаю“, „мені здається“, „я думаю“. Коли мій співрозмовник стверджував що-небудь, що здавалось мені помилковим, я відмовляв собі у задоволенні рішуче заперечити йому, підкресливши безглуздість його висловлювання. Свою відповідь я починав зі слів, що у деяких випадках чи за певних обставин його думка була б вірною, але у цій ситуації мені здається, що все не зовсім так. Невдовзі я виявив, що така нова манера поведінки має свої переваги; розмови, у яких я брав участь, протікали набагато спокійніше. Стриманість, із якою я висловлював свою думку, призвела до того, що її краще сприймали і вона викликала менше заперечень. Якщо виявлялось, що я помилявся, це мене менше розчаровувало; якщо я мав рацію, мені було легше змусити інших відмовитись від помилкової точки зору і пристати до моєї.

Подібна манера поведінки, яка суперечила моїй природній схильності й до якої я спочатку привчав себе силоміць, стала нарешті невимушеною і настільки звичною, що за останні п'ятдесят років ніхто не чув, щоб із моїх вуст злетіло якесь безапеляційне твердження. Гадаю, що саме цій своїй звичці (після моєї головної риси — чесності) я завдячую тим, що мої співвітчизники почали дослуховуватися до моїх думок, коли я пропонував створити нові установи чи змінити старі, а також своїм великим впливом у громадських радах, коли я увійшов до їхнього складу. Я поганий, некрасномовний оратор, затинаюся і вагаюся у виборі слів, мою мову важко назвати літературною, але, попри все це, мені вдавалося відстояти свою позицію».

Як методи Бенджаміна Франкліна можна застосувати в бізнесі? Давайте розглянемо два приклади.

Кетрін А. Оллред із Кінгс-Маунтейн, штат Північна Кароліна, працює інспектором з організації виробництва на прядильній фабриці. На одній із наших лекцій вона розповіла, як залагоджувала одну делікатну справу до та після відвідування наших курсів:

«Серед моїх обов'язків були розробка та впровадження систем заохочення і стандартів для наших операторів, щоб вони могли заробляти більше грошей, виробляючи більше пряжі. Система, яку ми використовували спочатку, була ефективною, доки ми випускали два-три різних типи пряжі, але згодом ми розширили виробництво і у нас з'явилась нагода випускати понад двадцять видів товару. Наявна система вже не дозволяла справедливо оплачувати працю робітників, тож я розробила нову, яка давала змогу платити операторам залежно від класу пряжі, яку вони виробляли у певний проміжок часу. Із проектом моєї нової системи я вирушила на засідання, сповнена рішучості довести керівникам її переваги. Я детально розповіла, у чому були недоліки старої системи, вказала на всі недоробки і пояснила, як я вирішила всі ці проблеми. Однак на мене чекала поразка. Я так захопилася захистом своєї нової системи, що не залишила керівництву можливості визнати, що я вирішила його проблеми. Питання було закрито.

Відвідавши кілька лекцій вашого курсу, я чітко усвідомила, в чому була моя помилка. Я знову скликала засідання керівників, але цього разу попросила їх самих визначити недоліки діючої системи. Ми обговорили численні проблеми, і я запитала, як, на їхню думку, можна вдосконалити виробництво. Кілька вчасних незначних підказок із мого боку — і керівники самі прийшли до моєї системи. Наприкінці зустрічі, коли я знову презентувала їм свою розробку, вони її з радістю прийняли.

Тепер я переконана, що немає нічого неможливого, і знаю, як сильно можна собі зашкодити, якщо говорити людині в очі, що вона помиляється. Так ви лише зачепите почуття її власної гідності і станете небажаним учасником будь-якої дискусії».

Давайте розглянемо ще один приклад, але пам’ятаймо, що всі ці випадки є типовими. Р. В. Кроулі працював комівояжером у нью-йоркській лісопильній компанії. Роками він був змушений доводити контролерам якості, що вони помиляються. Він виходив переможцем із цих суперечок, однак їхні наслідки були невтішними. «Ці хлопці, — розповідав Кроулі, — схожі на бейсбольних арбітрів. Ухваливши рішення, вони вже ніколи його не змінять».

Містер Кроулі розумів, що через його перемоги в цих суперечках його фірма втрачала тисячі доларів. Тому, відвідуючи мої курси, він вирішив змінити тактику і припинити сперечатись. Яким був результат? Ось що він розповів на одному з наших занять:

«Одного ранку в моєму кабінеті пролунав телефонний дзвінок. Якийсь збуджений і схвильований чоловік повідомив, що партія пиломатеріалів, яку ми відправили на їхній завод, виявилась незадовільної якості. Його фірма припинила розвантаження і вимагала, щоб ми негайно забрали всю партію з їхнього складу. Коли вагон був уже на чверть розвантажений, контролер заявив, що більша частина продукції не відповідає стандартам якості. Тому вони відмовляються її приймати.

Я негайно вирушив на завод, дорогою обдумуючи, як краще вийти з цієї ситуації. Зазвичай у подібних випадках я посилався на стандарти визначення сортів лісу і, спираючись на власний досвід та знання, намагався переконати покупців у тому, що вони неправильно трактують правила сортування лісоматеріалів і що ліс задовольняє встановленим вимогам якості. Однак цього разу я вирішив застосувати засвоєні на курсах принципи.

На заводі на мене вже чекали агент із постачання та інспектор з якості. Вони були у дуже поганому настрої, рішуче налаштовані на суперечку і боротьбу. Ми підійшли до частково розвантаженого вагона і я попросив їх продовжити вивантаження, щоб подивитися, як це відбувається. Водночас я запропонував продовжити відбраковку лісу, як вони це робили до мого приїзду.

Через певний час я зрозумів, що інспектор надто суворо оцінював якість продукції і неправильно трактував відповідні правила. Це була партія білої сосни, а мені було відомо, що він чудово знається на твердих породах дерева, але не дуже компетентний у тому, що стосується цієї м’якої породи. До речі, я спеціалізувався саме на білій сосні, але чи висунув я хоча б одне заперечення проти його підходу до сортування? Жодного. Продовжуючи спостерігати за роботою інспектора, я потроху почав розпитувати, чому він вважає ту чи іншу колоду неякісною. Я не зробив жодного натяку на його неправоту, а навпаки, підкреслював, що єдина мета моїх розпитувань — це бажання з'ясувати вимоги фірми, щоб надалі ми могли постачати саме те, що їм потрібно.

Ставлячи питання у дружньому тоні і демонструючи готовність до співпраці, я незмінно погоджувався з тим, що інспектор має рацію, коли забраковує колоди, які, на його думку, не відповідають стандарту. Цим я домігся того, що він змінив гнів на милість, і напруженість у наших стосунках почала зникати. Час від часу я обережно вставляв зауваження, які навели інспектора на думку, що деякі з вибракуваних ним матеріалів насправді були саме того сорту, який вони замовили, а вимоги, висунуті ним, стосуються більш цінних порід дерев. Однак я вів себе дуже обережно, не даючи йому причини подумати, що маю намір використати цю обставину для оскарження його висновків.

Поступово його позиція кардинально змінилась. Інспектор визнав, що не дуже добре знається на білій сосні, і почав радитися зі мною з приводу кожної колоди, яку знімали з вагона. Я пояснював, чому та чи інша колода відповідає вказаному в специфікації сорту, але повторював, що він не зобов'язаний її приймати, якщо ця деревина не відповідає вимогам фірми. Нарешті інспектор зрозумів, що колоди забраковані ним дарма, а помилка фірми полягає у тому, що вони замовили не той сорт лісу, який їм був потрібен.

Справа закінчилася тим, що після мого від'їзду інспектор знову оглянув весь ліс і прийняв усю партію. Таким чином, ми отримали чек на всю суму замовлення.

Отже, краплина такту і витримки в розмові з людиною, яка була неправа, врятували досить істотну для моєї компанії суму, а гарні відносини, які мені вдалося зберегти, і взагалі безцінні».

Якось Мартіна Лютера Кінга-молодшого запитали, як він, завзятий пацифіст, може захоплюватись генералом Даніелем Джеймсом, найбільш високопоставленим чорношкірим офіцером того часу. На що доктор Кінг відповів: «Я суджу про людей за їхніми принципами, а не за моїми».

Подібним чином генерал Роберт Е. Лі в розмові з президентом Конфедерації Джефферсоном Девісом захоплено вихваляв одного офіцера, який служив під його командуванням. Інший офіцер, присутній при розмові, вражено зауважив: «Генерале, хіба ви не знаєте, що людина, про яку ви такої високої думки, — це один із ваших заклятих ворогів, який не промине нагоди зганьбити вашу репутацію?» «Так, — відповів генерал Лі, — але президент запитав, що я думаю про нього, а не він про мене».

До речі, в цьому розділі я не відкрив нічого нового. Дві тисячі років тому Ісус сказав: «Мирися з суперником твоїм швидше» (Євангеліє від Матвія, роз. 5, вірш 25).

Ще за дві тисячі років до народження Христа єгипетський фараон Ахтой дав своєму синові мудру пораду, яка не втратила своєї актуальності й у наш час. «Будь дипломатичним, — радив фараон. — Це допоможе тобі домогтися свого».

Іншими словами, не сперечайтеся зі своїм клієнтом, суперником, дружиною чи чоловіком. Не кажіть їм, що вони помиляються, не доводьте їх до сказу. Будьте дипломатичними.

Ставтеся з повагою до думки інших людей.

Ніколи не говоріть: «Ти помиляєшся».