3.2. Как подчиненные обманывают руководителя
– Ну и как тебе твой новый начальник, с ним можно работать?
– Прекрасный человек – с ним можно вообще не работать.
Общим для приведенных ниже приемов является известный тезис: «Кто хочет работать – ищет способы. Кто не хочет – ищет отговорки». Объединяет эти приемы использование различных видов лжи для достижения неблаговидной цели.
Прием «Бестолковый»
Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: «Быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется». Типичные высказывания таких манипуляторов: «Я не профессор», «Мы академий не кончали». Лжецу выгодно слыть дураком и вызывать сочувствие.
Прием «Ума не приложу»
Лжец афиширует свою якобы слабость, неуверенность, неопытность, даже глупость для того, чтобы вызвать у окружающих желание помочь. Манипулятор-женщина говорит сослуживцу: «Где мне взять эти данные, ума не приложу. И никто не знает. Даже не представляю, что мне сейчас делать» – и пускает слезу. Естественно, у сотрудника (или руководителя) возникает желание помочь бедной женщине. А она только этого и ждет. Просто и эффективно! Манипуляторша играет на порядочности, жалости, желании казаться значимым.
Защита от этих приемов
В случае двух приведенных манипуляций защита проводится по одной схеме.
Пассивная защита. Главное – не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воздействия манипуляторы используют несовершенство контроля загрузки работников и их ответственности, отсутствие системы работы с кадрами. Введение объективных критериев оценки продуктивности труда сотрудников и открытая оценка эффективности каждого – лучшая защита от подобных манипуляций. Поможет также четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающих текущие изменения производственной ситуации.
Активная защита. Чем дольше манипуляторам доводится пользоваться плодами своей находчивости, тем крепче они будут держаться за завоеванную привилегию бездельничать. Поэтому активное разоблачение их совершенно необходимо – и чем раньше, тем большую пользу оно принесет.
Защита «Расставить точки над i». Выбор конкретного способа защиты зависит от личных качеств работника. Неорганизованному сотруднику достаточно помочь организовать работу. Другому – намекнуть (или сказать открыто), что руководство понимает применяемые хитрости и не оставит это без внимания. Третьего – наказать, доведя до всеобщего сведения причину порицания, а также механику манипуляций.
Контрманипуляции. Их заслуживают законченные манипуляторы. Первый способ – нужно довести до сведения членов коллектива, что им приходится выполнять работу «за того парня», получающего зарплату за безделье. После того как манипулятор почувствует на собственной шкуре недоброжелательность коллег, можно наказать его. Второй способ – слухи о возможном сокращении штата заставляют каждого подтянуться, реально оценить свой вклад в общее дело и свою полезность для организации. Заодно слухи настраивают на критическую оценку деятельности коллег перед угрозой собственного сокращения – с бездельниками не церемонятся.
Мишенью воздействия в этих манипуляциях является нечеткое распределение обязанностей и ответственности. Вовлечением – желание и руководства, и коллег идти всякий раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором.
Прием «Отвлечение от сути»
Подчиненному надо подписать документ у руководителя. Однако он знает, что если руководитель вчитается, то, вероятнее всего, не подпишет. Чтобы все-таки получить подпись, лжецы действуют так.
Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая должна заинтересовать начальника. При этом небрежно протягивает документ:
– Нужен ваш автограф.
– Что это?
– Да так, пустяковая бумага, все согласны, только вашей подписи не хватает.
Руководитель пытается прочесть, но посетитель отвлекает рассказом, да еще делает вид, что торопится. Нередко эта хитрость срабатывает.
Цель манипуляции – получить требуемое, взвалив при этом ответственность на руководителя. Случись что – отвечать тому, чья подпись на документе.
Мишенью воздействия со стороны лжеца является психологическая особенность: мы не можем одинаково эффективно выполнять одновременно несколько дел, тем более в условиях спешки. Вовлечение – интерес к отвлекающему внимание сообщению. Фоновым фактором служит то, что посетитель, как правило, не садится – разговор стоя подспудно предполагает несложность вопроса, не требующего обсуждения.
Пассивная защита: 1) Не пытаться делать несколько дел сразу. 2) Ничего не подписывать, не читая. 3) Не позволять навязывать себе срок принятия решения.
Защита «Расставить точки над i». «Не мешайте мне прочесть. Я должен понять, что подписываю».
Контрманипуляция.
– Хотите сделать из меня того прораба?
– Какого прораба?
– А вот послушайте. Один умник вроде тебя втерся в доверие к прорабу, так что тот подписывал бумаги, не читая. Этот же умник подсунул на подпись несколько якобы выполненных нарядов. Один наряд – на букеты цветов для супруги прораба, конфеты и прочие подарки. Второй – на «соблазнение» супруги, третий – на «ее обслуживание в части удовлетворения сексуальных фантазий». Затем этот мерзавец размножил эти «наряды» на ксероксе и разбросал по территории. Хороший человек был осрамлен. Ты не из таких шутников? Ты меня понял? Доверие надо завоевать! А пока запомни: будешь мешать читать – уйдешь ни с чем!
Вариант, конечно, жесткий. Но если учесть, что основная задача контрманипуляции – отбить желание впредь манипулировать, то цели заведомо достигает. А манипуляция эта очень опасная, так что защищаться необходимо любыми средствами.
Манипуляция «Мне как женщине…»
Сотрудница отдела, зная мою медлительность, решительно открывает дверь моего кабинета, размашистым шагом проходит к столу и скороговоркой выпаливает:
– Виктор Павлович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?
– А что такое?
– Понимаете, мне как женщине неудобно говорить об этом.
– Что – очень надо?
– Очень.
– Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите.
Чувствуя недовольство происшедшим, я взял этот журнал и понял причину недовольства собой – эта работница отлучалась чаще всех. Почему я ее отпустил? Во-первых, неудобно было узнавать «женскую» причину. Во-вторых, все как-то второпях, не успел ничего сообразить… Итак, мишень воздействия – медлительность руководителя (я флегматик). Чтобы ее использовать, навязан быстрый темп (фоновый фактор). Вовлечение – желание сохранить имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в «женские» дела.
Поняв технологию этой манипуляции, я к следующему стремительному визиту этой подчиненной оказался подготовленным. На ее просьбу ответил своей – рассказать, в каком состоянии исполнение последнего задания (пассивная защита).
Пока она рассказывала, продумал, как расставить точки над i. На ее повторную просьбу отпустить отреагировал так: «Я посмотрел журнал отлучек. И обнаружил, что вы одна отпрашиваетесь чаще, чем половина отдела. Это может вызвать справедливые нарекания ваших коллег. У всех ведь есть личные дела, не только у вас. Поэтому для вашего же блага вам лучше остаться на работе. Планируйте впредь свои дела на нерабочее время».
Однако спустя время сотрудница вновь атаковала руководителя. Теперь уже я счел возможным провести контрманипуляцию:
– Я бы рад отпустить вас, но не дадим ли мы с вами тем самым повода говорить, что я к вам неровно дышу, отпуская вас чаще, чем остальных. Есть ведь и завистливые люди. «Стуканут» вашему мужу – неприятностей не оберетесь.
– Ну вы скажете! Хорошо, я учту это, но хоть сегодня отпустите. А то я договорилась о встрече.
– И напрасно. Видно, вы совсем не считаетесь с требованиями дисциплины. Раз вы не поняли намека, скажу прямо. Вот мое решение: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не заходить.
Работница оказалась лишена «увольнительных» на полгода.
Прием «Докажите свою любовь»
К руководителю заходит группа женщин, его подчиненных:
– Виктор Павлович, почему вы любите нас меньше, чем начальник-сосед своих женщин?
– С чего вы так решили?
– Ну как же! Вон у них и зеркала в комнатах висят – девочки могут привести себя в порядок, и холодильник он им выбил в хозчасти!
– Девушки, вы и так красивые! А холодильник-то зачем?
– Как же! Вы ведь домой приходите, вам ужин – на стол. А после работы разве что купишь? Одни очереди. А так хоть в обед сбегаем и купим. А без холодильника до вечера все испортится…
– Так кладите свои продукты к соседям!
– Не пускают. Места не хватает. Виктор Павлович, вам, конечно, некогда, поэтому мы заявочку написали, вы только подпишите… Мы сами будем это дело проталкивать…
– Ладно, давайте подпишу.
Так я помимо воли оказался втянут в дело, которым не собирался заниматься. Интуиция подсказывала, что не стоит. Но женщины сумели преодолеть эту защиту.
Мишенью воздействия на руководителя явилось его желание быть любимым своими подчиненными – не меньше, чем другие руководители. Фоновый фактор – групповое давление, вовлечение – кажущаяся простота исполнения («только подписать»). Хитрость женщин состояла в следующем: они знали, что начальник соседнего отдела долго отстаивал свою заявку, приводил «производственные причины» необходимости холодильника, чтобы не выглядеть в глазах руководства незадачливым попрошайкой. И теперь эта «радость» досталась мне.
Манипуляция характеризуется определенным ущербом для адресата. В данном случае ущерб состоял в том, что пришлось потратить на отстаивание просьбы много времени, но что более существенно – этой заявкой не один год руководство попрекало и препятствовало в получении действительно необходимого для работы оборудования.
Прием «Есть мнение…»
Некий руководитель Т. больше всего на свете боится не угодить своему руководству. Зная это, некоторые подчиненные, опасаясь возможного отказа Т. на свою просьбу, подают ее так, что будто она уже обсуждалась с высшим руководством и нашла положительный отклик. Или что были доброжелательные проявления со стороны этого руководства. Не желая рисковать, Т. старается просьбу удовлетворить.
Пикантность состоит в том, что об этой ситуации либо вообще не было разговора «наверху», либо о ней подчиненным мимоходом сказано, что не требовалось ответа руководителя.
Мишенью воздействия в этой манипуляции является удовлетворение потребности непосредственного руководителя в безопасности, фоновым фактором – его угодливость перед начальством, а вовлечением – возможность избежать недовольства вышестоящего руководства.
Прием «Сначала обещание, потом факты»
В организации хроническая нехватка средств. Руководство постоянно ссылается на это, когда кто-то ставит вопрос о премиях за ударную работу. Но вот один работник узнал раньше начальника о выделении отделу крупной суммы. И быстро – к начальнику:
– Виктор Павлович, как вы оцените выполнение моей группой последнего заказа?
– Отличная работа!
– Народ рассчитывает на соответствующее вознаграждение.
– Да, когда будет возможность, обязательно отметим.
– И вы учтете, что весь заказ выполнен именно моими ребятами? А то нахлебников на премию всегда набирается…
– Не беспокойтесь, все деньги будут ваши.
– Вот спасибо! А то мы так боялись, что посрезают…
– Нет-нет, будьте спокойны.
– Хоть по паре окладов будет на брата?
– Будет, если хватит.
– Ну слава богу! Пойду обрадую ребят!
– Может, не будем торопиться? Денег ведь нет…
– Да в том-то и дело, что пришли!
– Не может быть!
– Точно, я сам своими ушами слышал.
– Ну что ж, тогда поздравляю…
Мишенью воздействия здесь являлось желание руководителя быть справедливым, вовлечением – легкость обещания дать то, чего пока нет. Фоновый фактор – неинформированность руководителя. Опрометчивое обещание руководителя привело к конфликту с несколькими вышестоящими руководителями, которые привыкли получать личные дивиденды с премий за все разработки (ведь теперь руководитель был связан обещанием, которое дал разработчикам).
Прием «Лесть»
Руководитель и его жена работают в одной организации. Она к нему подступила однажды с допросом:
– Ох, и любишь же ты льстецов!
– А за что мне их не любить? Человек ко мне с уважением. А я что – по морде его за это? Или привечать тех, кто спорит, не слушается, не уважает? Нет уж, ты меня не переделаешь!
Конечно, далеко не все руководители так откровенны в симпатиях к льстецам. Порочность лести в том, что она – большое преувеличение, то есть ложь. Поэтому самодостаточным и проницательным людям она неприятна. Но тонкий комплимент (как небольшое преувеличение истинных достоинств человека) найдет отклик в сердце. (О правилах безотказного комплимента я рассказываю в книге «Неотразим ый комплимент. Безотказные приемы влияния».)
Мишенью воздействия при лести и комплиментах является тщеславие адресата. А вовлечение «организуется» инициатором воздействия исходя из имеющихся фактов.
Прием «Молод еще»
Молодой сотрудник, имеющий небольшой стаж, но получивший специальное образование, активен в работе. Спустя некоторое время, приобретя достаточно высокий уровень практической подготовки, просит руководство разрешить ему сдать квалификационный экзамен. Непосредственный начальник его поддерживает, однако коллеги, имеющие большой стаж работы, обращаются к высшему руководству с жалобой, обвиняя претендента на повышение в том, что он использует для продвижения по службе свои личные отношения с начальством.
Непосредственный руководитель, по их утверждению, во всем оказывает ему покровительство. В заключение жалобы предлагается ввести критерии присвоения более высокой квалификации (чтобы большее значение придавалось стажу работы).
Мишенью воздействия жалующиеся избрали отсутствие четких критериев продвижения работников по службе. Как следствие – эти вопросы решаются на усмотрение руководства. Вовлечение – хорошие отношения между молодым работником и руководителем. Фоновый фактор – коллективный характер жалобы.
Защита от подобных манипуляций состоит в устранении мишеней, то есть в установлении единых правил и условий продвижения по службе.
Прием «Меня терроризируют»
Работница постоянно жалуется своему начальнику. Объект жалоб – коллега, которая якобы систематически унижает ее человеческое достоинство. При рассмотрении жалоб выясняется, что под унижением она подразумевает высказанные ей претензии по поводу многочисленных и повторяющихся ошибок в работе. Насчет корректности этих замечаний спорящие стороны придерживаются противоположных мнений: жалующая ся утверждает, что их тон унизителен, критикующая, напротив, уверена, что эти замечания носят исключительно деловой характер.
Поскольку руководитель не может постоянно осуществлять непосредственный контроль за подчиненными (фоновый фактор), то совершенно естественно, что такие подробности их общения между собой остаются для него неизвестными. А отсутствие информации – одна из самых удобных мишеней воздействия, предоставляющая манипулятору свободу толкования любых событий наивыгоднейшим для себя образом. Именно этим пользуется в данном случае автор жалобы, чтобы перевести происходящее из плоскости деловых отношений в эмоционально-личностную.
Руководитель применил защиту «Расставить точки над i», то есть особенно тщательно стал контролировать работу пожаловавшейся сотрудницы. Критикующей рекомендовано на время вообще не вступать в контакт со своей оппоненткой, а если это невозможно – максимально ограничить общение, чтобы не давать повода для новых обвинений (пассивная защита).
В результате дополнительного контроля в работе писавшей жалобы сотрудницы были обнаружены серьезные просчеты, то есть выявлена лживость ее утверждений.
Прием «Новость»
Начало рабочего дня. Вбегает опоздавшая сотрудница Н. и с порога начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принялись бурно обсуждать новость. Находящийся тут же руководитель также принял участие в обсуждении: как местный депутат он не мог остаться равнодушным. Сама же Н. довольно скоро перестала участвовать в разговоре и села за свой рабочий стол.
Цель манипуляции очевидна – отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания. Мишень воздействия – интерес к политическим новостям. Вовлечение – «сенсационность» озвученного заявления (действительная или мнимая). Фоновым фактором послужило депутатство руководителя, а также стремительный темп и возбужденные интонации, обеспечившие быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом лучше маскируется, а «разогрев» аудитории проецируется и на начальника).
В тактике, избранной опоздавшей сотрудницей, содержится ложный намек, что слушание выступления (чтобы проинформировать всех!) – причина ее опоздания (автоматизм мышления: «сразу после» значит «потому что»). В виде намека на соответствующее умозаключение эта мысль как раз выполняет функцию побуждения.
Прием «Облить грязью»
Работница Р., нацеленная исключительно на личную жизнь, подала наконец со своим избранником заявление в ЗАГС. Теперь не проходит и двух дней, чтобы она не просила разрешения отлучиться с работы из-за подготовки (как она объясняла) к грандиозной свадьбе. Радуясь тому, что личная жизнь Р. наконец-то наладилась, руководитель отдела О. сначала шел навстречу ее просьбам. Но когда они стали чрезмерными, был вынужден отказывать.
Тогда Р. направилась к заместителю директора З., живо описала ситуацию, заодно облив своего начальника О. грязью. Визитерша пошла к 3., так как знала, что тот недолюбливал О. Он отпустил Р. и дал понять, что можно и впредь обращаться к нему.
Теперь, когда О. отказывал, Р. шла к З., добавляла порцию компромата на О. и получала «увольнительную». Это подрывало авторитет О., делало его положение шатким, и он понял, что необходимо как-то изменить ситуацию. Поразмыслив, он пришел к выводу, что в вину ему могут быть вменены лишь поблажки, которые он делал своим работникам. Пригласив нескольких наиболее авторитетных сотрудников, он посоветовался, что делать: послабление теперь становится опасным делом, а делать работу за Р. другим сотрудникам придется, по-видимому, чаще.
Сообщение об этом вызвало возмущение: никто не хотел лишаться послаблений и выполнять работу за Р. Решили провести профсоюзное собрание, посвященное трудовой дисциплине. На нем, как и предполагалось, всплыл вопрос о частых отлучках Р. и о том, что ее работу приходится делать другим. Чувствуя поддержку замдиректора, Р. повела себя вызывающе. Это накалило обстановку. Стали составлять письменное обращение к директору с описанием плохой работы Р. и требованием уволить ее по статье. Р. заявила, что уйдет сама. Решили: если сегодня она не подаст заявление об увольнении, то завтра письменное ходатайство отдела на имя директора зарегистрируют в канцелярии. Р. уволилась.
В данной ситуации описаны и манипуляция со стороны подчиненной, и контрманипуляция. В качестве мишени в своей манипуляции с привлечением замдиректора работница использовала ложь о начальнике отдела О. Вовлечением и фоновым фактором послужило негативное отношение замдиректора к О.
Пассивная защита со стороны руководителя отдела О. была бессмысленной, поскольку каждый новый навет ухудшал его положение. Из активных способов О. сначала применил защиту «Расставить точки над i»: раскрыл сотрудникам глаза на опасность, которую для них представляют действия Р. Затем провел контрманипуляцию – делегировал решение вопроса коллективу. Мишенью воздействия О. на коллектив послужило опасение сотрудников лишиться послаблений. Вовлечением и фоновым фактором стало возмущение коллег поведением Р.
Прием «Не рой яму другому – не ровен час…»
Руководитель, не желая похвалить автора большого и успешного проекта, с кислым видом обращается к нему:
– Проект неплохой, надо только дописать некоторые детали, чтобы любому идиоту было понятно.
– Хорошо. Какие места вам не понятны?
Цель контрманипуляции автора проекта, надеявшегося на похвалу и, возможно, причитающуюся премию, – поквитаться за моральный ущерб, который руководитель нанес ему, не оценив хорошую работу. Мишень воздействия – логический ляпсус, который допустил руководитель.
Прием «Что мне делать?»
Молодая работница обращается к своему непосредственному руководителю с просьбой посоветовать, как ей поступить: она развелась с мужем, но вместе с ребенком осталась в квартире его родителей – и они ее выживают, а уйти ей некуда. Руководитель проникся и дал совет, куда обратиться.
После этого сотрудница стала часто отпрашиваться с работы (якобы для реализации совета). Совершенно случайно руководитель узнал, что она отпрашивается для свиданий в рабочее время с женатым мужчиной, то есть его посвящение в «проблемы с родителями бывшего мужа» было способом получить возможность отлучаться с работы, а вовсе не для того, чтобы «посоветоваться».
Мишенью воздействия на руководителя работница избрала его чувство сострадания. Фоновым фактором стали его доверчивость и, по-видимому, чувство удовлетворения от сознания того, что он действительно авторитетен для подчиненных, раз они советуются с ним по личным вопросам.
Прием «Невольный союзник»
Директор пригласил нескольких заведующих лабораториями, чтобы они представили свои предложения по освоению выделенных институту дополнительных средств на исследования. Один заведующий, чувствуя слабость своих позиций в борьбе за финансы, пошел на хитрость: завязал горло шарфом и, изображая потерю голоса, сообщил еле слышно, что изложил свои доводы письменно, и попросил, чтобы их зачитали. Читать пришлось директору (не конкурентам же!). В итоге это предложение понравилось директору больше, чем другие.
Мишенью воздействия на директора послужило давление ролевого поведения – зачитывая предложения сотрудников лаборатории, он как бы стал их рупором. Вовлечение в данном случае – «вынужденность» ситуации (невозможность читать автору проекта). Фоновые факторы – конкурентам было психологически труднее оспаривать то, что исходило от директора.
Прием «Флюгер»
Только что на совещании у шефа он разгромил чей-то проект, заклеймил стиль работы коллеги, а через пять минут в курилке, выслушав возмущение оболганного коллеги, объясняет, что его не так поняли, что этого или того он «не знал»…
Это не изобретение сегодняшнего дня, по такой схеме действовали «флюгеры» во все времена.
Прием «Извини, меня так проинформировали»
Начальник отдела кадров слыл у руководства борцом за дисциплину. Нехватка фактов для обличающих выступлений на общих собраниях и совещаниях не останавливала его. Увидев, что некто отсутствует, он выступал с подтасованными фактами. Когда оболганный сотрудник врывался в его кабинет и высказывал возмущение, кадровик извинялся, божился, что его так проинформировали, еще раз извинялся… Но все это с глазу на глаз. А скомпрометировал он человека в глазах многих, включая руководителей.
Прием «На бегу»
Есть такие подчиненные, которые только и ждут, когда руководитель засобирается уходить. И именно в этот момент у них возникает якобы «срочная необходимость решить вопрос». Расчет лжеца прост: ограниченность во времени не позволит руководителю разобраться в деталях.
Основной смысл этого приема – создать у адресата воздействия недостаток времени на обдумывание решения.
Защита от данной манипуляции такова: руководитель не подписывает документов на коленке. Существует даже деловое правило: «Документы подписываются только в кабинете».
Психологическое айкидо
Психологическое айкидо – эффективная техника для нападения и обороны. Это манипулятивная игра, направленная на предупреждение действий оппонента и захват управления диалогом. Смысл психологического айкидо в том, чтобы предугадать любой шаг противника и опередить его. Тот еще только сжимает кулак для точечного нанесения удара, а в той точке уже пустота. Использующему айкидо следует понимать, что, захватив управление, он не должен его упустить. Поэтому важен психологический настрой, ведущий к абсолютной уверенности в правильности своих действий. Достигается это серией ложных утверждений.
Подчиненный пришел подписать документ к авторитарному руководителю, который часто использует психологическое айкидо, то есть не дает визави ни малейшей возможности управлять диалогом и всегда поворачивает разговор туда, куда считает нужным. Однако подчиненный перехватывает инициативу: «Здравствуйте, Василий Васильевич! Прекрасно выглядите! Зашел покаяться (началось айкидо). Вот принес проект, который еще вчера должен был закончить. Не буду оправдываться, сам виноват, хотя таких проектов еще никто никогда не делал. Проект оказался настолько непростым, что без вашей помощи мне явно не обойтись, без вашего опыта, ваших знаний. Могу ли я рассчитывать на вас? Да, вероятно, я не имею права спрашивать у вас об этом, ведь у вас столько дел. Вот и отпуск вы опять отложили…» И так далее.
Психологическое айкидо применяется и как наступление, и как защита. При нападении воздействуют на чувства тщеславия, вины, справедливости, жалости. Для психологического айкидо выбирается психологическая пристройка снизу или рядом. Но ни в коем случае не пристройка сверху [2]. Пристройка сверху типична для позиции превосходства, например при обращении руководителя к подчиненному, старшего – к младшему, а также при критике, угрозе, хвастовстве, насмешке и т. п. Пристройка снизу – при подчинении, пристройка рядом – позиция равенства в отношениях.
Где подчиненные находят поводы для лжи
Немецкий писатель Х. Кнобок в книге «Трудно быть директором» рассказывает в юмористической форме, как трудна жизнь руководителя. Ведь он всегда как на ладони, всегда на виду. Придет на работу вовремя, говорят: «Ишь, прибежал спозаранку, хочет нам очки втереть». Придет поздно, скажут с иронией: «Начальство не опаздывает, оно задерживается».
Поинтересуется, как жена, дети – значит «Сует нос не в свое дело». Не поинтересуется – «Ну и черствый же человек!»
Спросит: «Какие есть предложения?» – сразу шепот: «Сам никаких, видно, не имеет». Не спросит – «К голосу коллектива не прислушивается!»
Решает вопрос быстро – «Тороплив, не хочет думать». Решает медленно – «Нерешителен, перестраховщик».
Требует новую штатную единицу – «Раздувает штат». Решит: «Справимся имеющимися силами» – недовольны: «На нас выехать хочет».
Обходится без указаний сверху – «вольнодумствует», выполняет указания – «старый бюрократ».
Начнет шутить – «Без щекотки не засмеешься». Не шутит – ворчат: «Хоть раз видели на его лице улыбку?»
Держится по-дружески – «Хочет втереться в доверие». Держится обособленно – «Сухарь, зазнайка».
Дела идут хорошо – «В конечном счете это мы работаем!» Снимают с должности – «Поделом, так ему и надо! Он один во всем виноват».