Розділ 20 Нікому не подобаються накази

дного разу мені випала приємна нагода пообідати з місіс Ідою Тарбелл, найвідомішою з американських біографів. Коли я обмовився, що пишу цю книжку, у нас зав'язалась розмова на дуже важливу тему — вміння ладнати з людьми. Вона розповіла мені, що, працюючи над біографією Оуена Д. Янга, вона брала інтерв’ю в чоловіка, який три роки пропрацював з містером Янгом у одному кабінеті. Цей чоловік стверджував, що за весь цей час він жодного разу не чув, щоб Янг віддавав комусь прямий наказ. Він завжди давав поради, і ніколи — накази. Янг ніколи не говорив «зроби те» чи «зроби це» або ж «не роби того» чи «не роби цього». Він міг сказати: «Подумайте над цим» або «Чи не думаєте ви, що так буде краще?» Часто, продиктувавши листа, він запитував: «І що ви про це думаєте?» Проглядаючи листа, підготовленого одним із його помічників, міг сказати: «Можливо, буде краще, якщо ми це трохи перефразуємо». Він завжди давав людям можливість впоратися з роботою самостійно; ніколи не вказував підлеглим, що потрібно зробити, даючи їм можливість вчитися на власних помилках.

Завдяки цій техніці людям простіше виправляти свої помилки. Вона допомагає їм відчути свою важливість. Завдяки їй не зачіпається гідність людини, замість обурення люди відчувають бажання до співпраці.

Образа, викликана різким наказом, може тривати довго — навіть якщо наказ був цілком слушним. На одній із наших лекцій Ден Сантареллі, викладач коледжу у Вайомінгу, штат Пенсільванія, розповів, як один із його студентів заблокував прохід до майстерні на території коледжу, припаркувавши там свій автомобіль. Один із викладачів увірвався до кабінету і сердито запитав: «Чия це там машина блокує проїзд?» Коли студент, власник автівки, підняв руку, викладач розпорядився: «Піди і негайно віджени свою машину, або я викличу евакуатор».

Студент був неправий. Йому не слід було паркувати там свою машину. Але, починаючи з того дня, не тільки цей студент зачаїв образу, а й усі його одногрупники робили все, щоб зіпсувати тому викладачеві життя та завдати йому клопоту.

Як можна було вирішити цю проблему інакше? Якби цей викладач спокійно запитав: «Чия це машина стоїть там на проїзді?», а потім попросив її переставити, щоб інші машини могли проїхати, студент радо виконав би його прохання й ні він, ні його одногрупники не почувалися б ображеними та приниженими.

Питальна форма не лише пом’якшить ваш наказ, а й стимулює творчий потенціал людей, до яких ви звертаєтесь. Ваш співрозмовник набагато охочіше виконає наказ, якщо він особисто брав участь в ухваленні рішення, яке лежить в основі такого наказу.

Коли Яну Макдональду, керівнику невеликого підприємства з виробництва автозапчастин в Йоханнесбурзі, що в Південній Африці, пощастило отримати дуже велике замовлення, він знав, що не зможе вкластися в домовлені строки поставки. Вся робота в цехах була розписана наперед, і необхідність виконати замовлення за такий короткий проміжок часу позбавляла Макдональда можливості його прийняти.

Замість того, щоб змушувати своїх працівників прискорити темпи роботи та в нагальному порядку виконати замовлення, він зібрав їх усіх разом, пояснив ситуацію і зізнався, як багато важитиме це замовлення для них і для компанії, якщо вони зможуть виконати його вчасно. Потім містер Макдональд почав ставити питання:

«Що ми можемо зробити, щоб упоратися з цим замовленням?»

«Можливо, хтось із вас знає, як можна вдосконалити процес виробництва, щоб встигнути виконати замовлення?»

«Чи можна якось змінити графік роботи чи норму випуску продукції, щоб упоратись із завданням?»

Працівники висунули багато корисних пропозицій і наполягли на тому, щоб завод узяв це замовлення. Вони взялися за роботу, керуючись гаслом «ми це зробимо», і замовлення було прийняте, виконане і доставлене вчасно.

Якщо ви ефективний лідер...

Не роздавайте накази, ставте запитання.