5.1. Фасилитация как процесс управления групповой динамикой

Фасилитацию можно определить с точки зрения процесса и результата. С точки зрения процесса это разработка, а также управление групповой структурой и процессами, которые помогают группе эффективно выполнять свою работу, минимизируя общие проблемы, с которыми сталкиваются работающие вместе люди. Фасилитация – это процесс, фокусирующийся на вопросах:

• коммуникации;

• разработки процесса, в котором участвует группа, и последовательности выполняемых заданий;

• групповой энергии, движущих силах и способностях участников;

• необходимых достижений;

• физической и психологической среды [Justice et al., 2006].

Основная цель фасилитации – повышение групповой эффективности.

С точки зрения результата это помощь группе в том, чтобы стать лучше, а именно:

• повысить ответственность в отношении принимаемых решений;

• значительно сократить время реализации решений;

• улучшить межличностные отношения в группе;

• усилить личную удовлетворенность участников группы;

• создать процесс, который поможет членам группы эффективно использовать время для принятия высококачественных решений;

• управлять групповой дискуссией и поддерживать ее в нужном направлении;

• поддерживать участников в оценке у них коммуникативных навыков и выработке новых;

• создать позитивную среду, в которой участники могут работать продуктивно для достижения групповых целей;

• обучать и воодушевлять других использовать процесс фасилитации.

Основные составляющие процесса фасилитации. Э. Дэвидсон [Davidson, 2005a] выделяет три уровня в групповом процессе. Под групповым процессом понимается совокупность шагов, или активностей, которые делают участники, выполняя задачу. Первый уровень – это уровень макропроцесса, отражающий общую цель (или несколько целей), которую должна достичь группа в процессе всей фасилитации или отдельной части мероприятия. Примерами таких целей могут служить выработка миссии и ви дения, разработка стратегического плана, развитие команды, выработка решения проблемы, разрешение конфликта и т. д.

Второй уровень – это уровень методов. Методы – специфические процессы, используемые, чтобы провести группу через определенную серию шагов. Примерами таких методов являются, например, 9-, 7-, 5-шаговые модели решения проблемы, составление карты процесса, «Конференция поиск», «Поиск будущего», «Динамическая фасилитация», «Саммит позитивных перемен» и др.

Третий уровень представляет собой микропроцессы, или отдельные техники (такие как мозговой штурм, анализ Парето, мысленные карты и проч.), используемые на уровне методов.

Работая с группами, фасилитатор в первую очередь определяет цель, которую необходимо достичь. Исходя из поставленной цели и числа участников, которые должны быть включены в процесс, он разрабатывает дизайн предстоящего мероприятия: в соответствии с целью выбирается тот или иной подходящий метод, который комбинирует те или иные техники. Так, например, если в качестве цели выбирается стратегическое планирование, то далее фасилитатору важно понять, какое число участников будет привлекаться к работе, будет ли это малая (до 15 человек) или большая группа (более 15 человек). Некоторые методы фасилитации специально разработаны для работы больших групп (от 15 до 500 и более человек), но в маленькой группе они неприменимы и наоборот. Фактически многие авторские методы фасилитации представляют собой апробированное сочетание техник, выстроенных в особой последовательности, помогающей достичь целей на уровне макропроцесса.

Техники всегда адаптируются с учетом особенностей конкретного заказчика, его уникальной ситуации, особенностей разворачивающегося группового процесса, но последовательность шагов при их применении должна оставаться неизменной, если фасилитатор хочет, чтобы группа действительно достигла поставленной цели. Мастерство фасилитатора заключается в знании этих определенных последовательностей шагов (методов), которые приведут к запланированному результату, а также в умении создавать новые методы фасилитации. Знание ключевых принципов и практик, умение применять методы и техники фасилитации для достижения организационных изменений и развития рассматривается как высший уровень компетентности фасилитатора [Bens, 2005b].

Последнее десятилетие в американском профессиональном сообществе активно обсуждались различные подходы к фасилитации. Например, насколько глубоко необходимо фасилитатору разбираться в содержании предмета, проблеме, с которой работает группа. Может ли фасилитатор вносить предложения по содержанию обсуждаемых вопросов либо он должен оставаться только в рамках управления групповым процессом?

По мнению Дж. Дженкинса [Jenkins, 2005], для описания всего разнообразия спектров существующих методов и стилей проведения фасилитации можно выделить несколько критериев. Они отражают различные измерения процесса фасилитации.

Мы рассмотрим пять из предлагаемых восьми спектров.

1. По критерию «особенности процесса» (структурированный/самоорганизующийся процесс; спонтанное/запланированное распределение ролей).

2. По критерию «охват решаемых проблем» (одноразовые мероприятия/ серия мероприятий; узкие/широкие проблемы).

3. По критерию «тип интервенций фасилитатора» (процесс/содержание).

4. По критерию «тип итогового продукта» (инструментальный/развивающий).

5. По критерию «тип аудитории» (большие группы/малые группы; однородность/разнородность; иерархичность/эгалитарность).

На наш взгляд, важным также является еще один критерий, который мы предлагаем ввести для описания различных методов фасилитации.

6. Критерий «сфокусированность воздействия» (организационное развитие/управление изменениями).

Сочетание этих шести критериев для измерения разных аспектов процесса фасилитации определяет его различные модели. Рассмотрим каждый критерий подробнее.

Особенности процесса фасилитации

Структурированный/самоорганизующийся процесс. Структурированный про цесс возникает, когда фасилитатор разрабатывает мероприятие совместно с заказчиком перед тем, как оно начнется. Все интервенции планируются заранее. В самоорганизующемся процессе участники самостоятельно определяют содержание своей работы обычно в соответствии с каким-то общим фокусирующим вопросом. В подобном процессе заранее не известно, как именно будет разворачиваться взаимодействие и каким будет его результат. Существует лишь общая схема, как запустить процесс и в какие временные рамки нужно уложиться, но дальше процесс разворачивается спонтанно.

Примерами структурированных процессов является метод «Технология участия» (Technology of Participation – ToP), разработанный Институтом культурных контактов (Institute of Cultural Af airs – ICA) [Spencer, 1989] или «Стратегия изменений в реальном времени» [Jacobs, 1997]. В каждом из этих подходов фасилитатор обсуждает с клиентом последовательность планируемых шагов при проведении мероприятия. Он заранее готовит специфические задания-интервенции, определяющие направление процесса, и затем следует разворачивающемуся процессу. Фасилитатор в этом случае, доверяя процессу, знает, что запланированная последовательность шагов при проведении мероприятия сделает возможным для группы достижение эффективных результатов практически без изменений или с небольшими изменениями в разработанном заранее плане.

Примером самоорганизующегося процесса являются технологии «Открытое пространство» [Оуэн, 2008], «Динамическая фасилитация» [Rough, 2002]. В этих подходах фасилитатор лишь запускает процесс, далее участники ведут себя спонтанно, а фасилитатор лишь следует за процессом. Участники в течение сессии сами определяют, о чем они будут говорить, как они будут обсуждать вопросы и как взаимодействовать друг с другом. Заранее невозможно предсказать, будет ли найдено решение проблемы.

Спонтанное/запланированное распределение ролей. На наш взгляд, еще одним измерением организации процесса выступает распределение ролей. Так, например, можно говорить о спонтанном либо заранее спланированном распределении ролей участников фасилитации. «Выход за рамки» – пример метода с заранее четко распределенными ролями участников процесса. «Открытое пространство» – пример спонтанного распределения ролей между участниками, которое невозможно предсказать заранее.

Шкала охвата проблем

Одноразовые мероприятия/серия мероприятий. Многие методы фасилитации предусматривают проведение единичных событий, которые могут сопровождаться, а могут и не сопровождаться последующими (follow-up) мероприятиями. Сторонники единичных мероприятий исходят из предположения, что единственное событие может в результате привести к длительным устойчивым изменениям. Примером единичного мероприятия является «Поиск будущего» [Weisbord, 1992].

Другие фасилитаторы считают, что, проводя единичное мероприятие, они создают лишь временное решение, которое неустойчиво и фактически может быть пагубным для устойчивых изменений, поэтому необходимо многократное их повторение. Мероприятие может быть стратегической или единичной сессией построения команды. Оно может длиться от 3–4 часов до нескольких дней. Такие мероприятия могут быть хорошо спланированными заранее и повторяться спустя недели или месяцы. Примером метода, предусматривающего серию мероприятий, является «Парадигма позитивных перемен» (Appreciative Inquiry) [Cooperrider et al., 2008].

Узкие/широкие границы. Широта вопроса, которому будет посвящено мероприятие, также влияет на выбор подхода, который необходимо сделать фасилитатору. Планирование в узких границах является частью работы любой организации или сообщества. Это может быть, например, план внедрения проекта или планирование действий, способствующих увеличению повторных покупок для магазина, и проч. Широкие границы планирования выглядят как вопросы всестороннего развития сообщества или полное переопределение направления развития компании. Стратегическое планирование находится посередине этого спектра.

Границы проблемы (узкие или широкие) формируют рамки для обсуждения. Рамки дискуссии по конкретному вопросу (например, проекту) не могут быть изменены. Примером метода проектного планирования может служить «Планирование действий» (один из методов «Технологий участия» – ToP Action Planning) [Spencer, 1989].

В вопросах с широкими границами может обсуждаться все, что доступно воображению. Такие технологии, как, например, «Поиск будущего» [Weisbord, 1992], более подходят для программ с широкими границами.

Тип интервенций фасилитатора

Процесс/содержание. Вопрос, должен ли фасилитатор выступать в качестве эксперта по обсуждаемым участниками проблемам, до сих пор является дискуссионным. Лишь некоторые специалисты считают, что фасилитатору следует выступать экспертом в области обсуждаемой темы. Очень многие разделяют точку зрения, что фасилитатору следует быть экспертом лишь в области группового процесса. Другими словами, фасилитатор управляет информационными потоками, генерированием идей, их развитием и оценкой, индивидуальными и групповыми эмоциями, процессом принятия решений и групповой атмосферой.

Как только фасилитатор начинает поддерживать какую-то точку зрения или защищать какую-то позицию – неважно, его ли это собственное мнение или мнение какой-либо фракции внутри группы, – он сразу же становится консультантом или адвокатом. Общее правило для фасилитаторов в таком случае – озвучить свой выход из роли фасилитатора и переход в роль эксперта по данному вопросу [Jenkins, 2005].

Тип итогового продукта

Инструментальный/развивающий. Инструментальная фасилитация фокусируется на конкретном продукте. Она ориентирована на решение определенной задачи. Развивающая фасилитация фокусируется на совершенствовании групповых структур и процессов [Schwarz, 2005b]. В процессе инструментальной фасилитации группа использует фасилитатора для того, чтобы он, например, помог ей эффективно организовать процесс поиска и решения проблемы. На этом конце спектра находятся, в частности, такие методы фасилитации, как «Поиск будущего», «Технология участия». На наш взгляд, некоторые методы фасилитации, такие как, например, «Стратегические изменения в реальном времени», направлены одновременно и на выработку конкретных продуктов в виде разработки стратегии, планов действий, и на совершенствование групповых структур и процессов.

В свою очередь, тип инструментального продукта также можно разделить на подвиды. Например, Барбара Бункер [Bunker, 2006] предлагает разделять методы работы с большими группами на три основные подгруппы: методы, направленные на создание будущего; методы организации работы; методы для выработки и принятия решений.

Тип аудитории

Большие группы/малые группы. В данном случае речь идет о числе участников группы, задействованных в процессе фасилитации.

Описывая основные дилеммы, с которыми сталкивается фасилитация больших групп, Бункер и Албан [Bunker et al., 1997] упоминают следующие: дилемма голоса, дилемма структуры, дилемма эгоцентризма и заражение эмоциями. Дилемма голоса заключается в том, что важный опыт участников группы не распознается или просто может быть не услышан из-за того, что лишь небольшое число людей может говорить, а подавляющее молчит. Люди также могут чувствовать страх, находясь в окружении большого числа людей. Для того чтобы успешно управлять большими группами, фасилитатору необходимо творчески использовать технологии работы с малыми группами. Дилемма структуры заключается в том, что, если работа группы структурируется мало, процесс кажется хаотичным, вышедшим из-под контроля.

Если он, напротив, слишком структурирован, участники чувствуют, что их поведение контролируют и они подвергаются манипулированию. Продуманное разделение участников на подгруппы, организация обсуждений и отчетов о работе являются необходимым минимумом для эффективной фасилитации больших групп. Дилемма эгоцентризма заключается в том, что, с одной стороны, люди склонны верить, что их собственное восприятие и есть реальность. С другой стороны, в больших группах возникают значительно более разнообразные и противоположные точки зрения по сравнению с малыми группами. Фасилитатору необходимо управлять составом группы, форматом отчетов и групповой рефлексией, для того чтобы группа выработала эффективные продукты.

Некоторые методы фасилитации используются исключительно для работы с большими группами (от 15 и более человек). Другие – для работы с малыми (до 15 человек) и большими, но ограниченными по числу участников группами (от 15 до 50 человек). Разработаны также методы, которые могут быть успешно использованы в работе с любыми группами.

Однородность/разнородность. Единичные однородные рабочие группы, как правило, работают над общей задачей. У них есть разделяемые ценности и цели. Такие группы имеют общую основу (например, принадлежность к определенной организации), для того чтобы прийти к соглашению в процессе выработки решения. С другой стороны, есть группы, включающие в свой состав разнородных участников, являющихся носителями различных интересов, ценностей, принадлежащих разным организациям и сообществам. В таких группах фасилитатору в первую очередь необходимо помочь участникам найти общие объединяющие начала.

Работая же с однородными группами, фасилитатор должен помнить про опасность группового мышления и проявление так называемого абилинского парадокса[27]. Он несет ответственность за то, чтобы помочь группе избежать этих явлений, а следовательно – принятия плохих решений.

Некоторые методы фасилитации больше подходят, чтобы помочь работе больших групп, объединяющих разнородных участников. Например, «Поиск будущего» и «Открытое пространство». Другие же методы одинаково хорошо подходят как для однородных, так и для разнородных групп участников. Например, «Мировое кафе», «Динамическая фасилитация».

Иерархичность/эгалитарность. Группы с жесткой иерархической структурой могут иметь сложности при выработке идей в процессе принятия решений. Участники таких групп часто уступают более статусным участникам группы или ожидают, пока те выскажут свое мнение. В таких группах фасилитатору необходимо использовать специальную методику работы. Здесь требуется особый подход и приемы по сравнению с группами, обладающими более эгалитарной культурой.

Сфокусированность воздействия

Организационное развитие/управление изменениями. На наш взгляд, сфокусированность воздействия является важным критерием, позволяющим разграничивать модели фасилитации. В соответствии с этим критерием часть методов фасилитации можно отнести к практикам, способствующим не только достижению изменений, но и организационному развитию.

Т. Каммингс и К. Уорли рассматривают управление изменениями как более широкое понятие. Организационное развитие всегда включает в себя управление изменениями, но управление изменениями не обязательно включает организационное развитие [Cummings et al., 2009, р. 4]. Для того чтобы практика считалась способствующей организационному развитию, К. Уорли и А. Фейерхерм [Worley et al., 2003, р. 99] предлагают ввести следующие критерии.

1. Используемые практики должны вовлекать в изменения одну или более подсистем организации или ее персонал в целом. Действия должны разрабатываться так, чтобы предусматривать изменения в определенный период времени и способы измерения степени произошедших изменений. Например, помощь команде топ-менеджеров в разработке нового организационного ви дения не может рассматриваться как организационное развитие до тех пор, пока не будет сделано его описание и не произведена оценка реализации этого видения.

2. Практики могут рассматриваться как относящиеся к организационному развитию, если они включают обучение. «Процесс изменений должен быть проведен таким образом, чтобы клиент или система клиента имели больше знаний как управлять изменениями в будущем» [Ibid., р. 111]. Это предполагает вовлеченность достаточного количества сотрудников в изменения, сессии обратной связи и коучинга, оценку и обзор проделанных действий и т. д.

3. Практики рассматриваются как относящиеся к организационному развитию, если предполагают обдуманные спланированные усилия по совершенствованию результативности, или эффективности, системы клиента.

Применительно к процессу фасилитации третий критерий можно рассматривать с точки зрения воздействия на групповую структуру и процессы [Schwarz, 2005b]. Таким образом, если в результате использования метода фасилитации достигаются еще и структурные и/или процессные изменения в системе клиента, то его можно рассматривать как инструмент не просто организационных изменений, но и организационного развития.

Процесс изменений по К. Левину [Ibid.] включает стадии «размораживание», «изменения», «замораживание». Все методы фасилитации воздействуют на структурные и/или процессные элементы группы, являясь как бы быстрой «разморозкой» и переводом группы в новое измененное состояние. Но для того чтобы зафиксировать («заморозить») это состояние организации/ сообщества на новом уровне (например, самоорганизовавшимся командам действовать в соответствии с выработанными целями и мотивирующими задачами или принимать решения в стиле консенсус и проч.), метод должен предусматривать осуществление последующих за мероприятием действий. Как указывает Р. Джэкобс, автор метода «Стратегические результаты в реальном времени», «какой бы сильной ни была технология, какими бы преданными делу ни были люди, мероприятия сами по себе недостаточный катализатор для изменений. Последующие шаги необходимы и обязательны» [Jacobs, 1997, p. 160].

Те методы фасилитации, которые это предусматривают, кроме инструментального продукта имеют еще и развивающий результат. Таким образом, в соответствии с критерием «сфокусированность воздействия» часть методов фасилитации можно отнести к практикам, способствующим достижению изменений (разрешение конкретной проблемы, выработка общего ви дения, плана действий и проч.). А другие методы способствуют также и организационному развитию (способности участников организации и сообщества воплотить составленные планы в жизнь, работая в самоорганизующихся командах, самостоятельно вырабатывать эффективные решения, успешно разрешать противоречия, брать на себя ответственность и роль лидера и т. д.). Ниже даны примеры методов, содействующих достижению изменений и организационному развитию (табл. 5.1).

Итак, в качестве основных измерений процесса фасилитации мы выделили шесть критериев: особенности процесса, охват решаемых проблем, тип интервенций фасилитатора, тип итогового продукта, тип аудитории, сфокусированность воздействия. Сочетание этих критериев для измерения разных аспектов процесса фасилитации определяет ее различные модели.

Эффективность групповой деятельности. И. Штейнер, анализируя групповую продуктивность, предложил описывать ее как потенциальную продуктивность минус затруднения в процессе работы группы (process loss) [Steiner, 1972]. Затруднения в процессе работы группы означают снижение результативности. Оно обусловлено действиями или динамикой, которая препятствует раскрытию группового потенциала и проявляется в снижении усилий, неэффективности групповых процессов, плохой координации при решении проблем и неэффективном лидерстве. Задача фасилитатора – помочь группе достичь максимально возможной продуктивности и результативности, поэтому важно помнить про основные затруднения в процессе работы группы и понимать их возможные причины.

Таблица 5.1

Методы достижения организационного развития

Группа становится менее продуктивной по мере увеличения ее численности. Этот эффект получил название «эффект Рингельмана» в честь исследователя, который впервые его описал [Kravit, Martin, 1986]. По мере увеличения численности группы от двух до восьми человек наблюдается потеря в приросте продуктивности. В процессе фасилитации больших групп важно формировать подгруппы не более 6–8 человек и следить, чтобы участники распределяли между собой роли, облегчающие проведение обсуждений и выполнение заданий. Увеличение числа человек в группе неэффективно из-за проявления так называемого эффекта социального безделья (social loafi ng) – снижения индивидуальных усилий в группе [Williams et al., 1981] и невмешательства (free riding), когда член группы верит, что другие участники компенсируют недостаток его усилий. Эти явления усугубляются, когда результаты группы не оцениваются. Если же участники знают о том, что их результаты будут обсуждаться, они прикладывают значительные усилия, и их продуктивность возрастает. В небольшой группе, где каждый вносит определенный вклад в результат работы группы, эти эффекты также снижаются [Kameda, 1992].

Исследования также доказывают, что на результативность групповой работы влияют ясно поставленные цели. Они стимулируют ряд позитивных процессов – участники прилагают больше усилий, улучшается планирование, качество отслеживания процесса выполнения работы [Weldon, 1991]. Групповые цели должны бросать вызов. Трудные, но достижимые задачи снижают эффект «социального безделья» [Brickner et al., 1986; Sheppered, 1993]. Этот эффект уменьшается, если участники группы верят в успех и чувствуют значимость цели, к которой они стремятся [Karau, Williams, 1993].

Как указывает Д. Форсит [Forsyth, 2010, p. 303], результативность группы превосходит результат наиболее некомпетентного участника группы (эффект «лучше, чем худший»). Результативность группы будет такой же, как у наиболее компетентного члена группы (эффект «одинаково с лучшим»). Эффект «лучше, чем лучший» возникает, но редко. Для того чтобы возник синергетический эффект, когда группа достигает результата, который невозможно получить простой суммой индивидуальных усилий, необходимо, чтобы участники группы были сильно мотивированы для достижения поставленных задач и поиска правильных решений.

Таким образом, подбор участников группы является критическим моментом для достижения результата. Во многих методах фасилитации больших групп («Конференция поиск», «Поиск будущего», «Выход за рамки», «Стратегические изменения в реальном времени») для подбора участников предусмотрены особые действия фасилитатора и разработаны специальные процедуры.

Еще один важный момент. При использовании техник для выработки новых идей (например, мозгового штурма), фасилитатор должен помнить про такие затруднения, возникающие в процессе работы группы, как блокирование продуктивности, понимание оценки, эффект «социальной пары». Блокирование продуктивности – потеря продуктивности, которая возникает из-за того, что участники должны ждать своей очереди, чтобы высказать идеи. Они могут просто забыть свои мысли или решить не высказывать их, когда подойдет их очередь [Nij stad, Stroebe, 2006]. Эффективность мозгового штурма ограничивается наличием оценки, даже несмотря на введение правила «не давать оценок» [Diehl, Stroebe, 1987]. Эффект «социальной пары» – это тенденция подстраивать свои усилия по выработке идей так, чтобы они соответствовали уровню продуктивности других участников группы. Другими словами, более продуктивные участники склонны снижать темп выработки идей, чтобы он соответствовал темпу менее продуктивных членов группы [Brown, Paulus, 1996]. Используя технику мозгового штурма, фасилитатор должен помнить про существующие ограничения и стараться свести их к минимуму. Можно также использовать альтернативные техники, помогающие преодолеть недостатки мозгового штурма.

Процесс принятия решений. Одна из основных задач фасилитации больших и малых групп – повышение качества принимаемых решений и воплощение их в жизнь. Фасилитатору важно создавать такие условия для работы большой группы, чтобы помочь преодолеть все ограничения, связанные с процессом группового принятия решений, правильно организовать процессы ориентации в проблеме, обсуждения, принятия решения и их выполнения.

В большинстве случаев группа является более эффективной, когда нужно осуществить выбор, оценку или решить проблему [Stasser, Dietz-Uhler, 2001].

Как указывают А. Холлингшед [Hollingshead et al., 2005] и Г. Виттенбаум [Wittenbaum et al., 2004], шансы группы принять лучшее решение возрастают, если она следует четырем этапам. Определяет проблему, ставит цели и вырабатывает стратегию решения на стадии ориентации. На стадии обсуждения собирает и обменивается информацией. На этапе принятия решения выбирает решение через консенсус, голосование или использует другие процессы. На этапе выполнения предпринимает действия по претворению его в жизнь и оценивает результаты.

На первой стадии принятия решения – ориентации – группа должна организовать процесс. Необходимо прояснить групповые цели, обозначить ресурсы, необходимые для принятия решения, предположить, какие препятствия могут встретиться и как их можно преодолеть или избежать, определить процедуры, которым нужно следовать при сборе информации, выработке решения, а также согласовать, как будет построено само мероприятие (совещание) [Gouran, Hirokawa, 1996]. Как указывает Р. Хирокава [Hirokawa, 1980], стадия организации и планирования процесса принятия решения в некоторых случаях является единственным фактором, который отличает успешные группы от неуспешных. В то же время, как показывают исследования, члены группы склонны считать, что планирование менее важно по сравнению с другими действиями при решении стоящих задач [Shure et al., 1962].

Наряду со стадией ориентации стадия обсуждения также является очень важной. Время, потраченное группой на обсуждение, улучшает качество решений [Katz, Tushman, 1979]. На этой стадии группа обменивается, собирает, обрабатывает информацию, необходимую для принятия решения. Для того чтобы стадия обсуждения проходила успешно, фасилитатору важно создавать условия, помогающие группе воспользоваться таким информационным ресурсом, как коллективная память. На стадии обсуждения одной из важнейших задач фасилитатора является правильная организация и фиксация результатов обсуждения. Это является основным условием для функционирования коллективной памяти.

Группы могут получить больше информации, чем отдельные участники. Во многих случаях в состав групп, принимающих решение, входят участники, обладающие различным опытом, навыками и связями. Поэтому каждый из них может внести в дискуссию уникальный вклад [Henningsen, Henningsen, 2007]. У исследователей нет однозначного ответа на вопрос, будет ли группа, разнообразная по своему составу, эффективнее в принятии решений по сравнению с более однородной [Horwitz, Horwitz, 2007]. Но если разнообразие касается экспертных знаний и информации, в этом случае результативность при решении сложных задач будет выше [Bowers et al., 2000]. В таких методах фасилитации, как «Выход за рамки», «Стратегические изменения в реальном времени», «Конференция поиск», «Поиск будущего», «Саммит позитивных перемен», уделяется серьезное внимание подбору участников, для того чтобы обеспечить максимальное разнообразие. Некоторые методы не предусматривают таких требований, например, «Динамическая фасилитация», «Базовая фасилитация», «Открытое пространство», «Мировое кафе».

В процессе группового обсуждения также происходит более глубокая и тщательная обработка информации. Исследователи установили, что обмен информацией, когда участники высказывают идеи, мнения, выражают чувства, критическая оценка идей и обсуждение разногласий взаимосвязаны с точностью оценок [Jehn, Shah, 1997].

На этапе принятия решения группа может использовать различные стратегии и правила, для того чтобы выбрать одну из нескольких альтернатив, выработанных в процессе обсуждения: делегирование решений, среднее решение, решение большинства, консенсус, случайное решение [Hastie, Kameda, 2005]. Задача фасилитатора – помочь группе выбрать подходящий способ принятия решения и использовать соответствующую технику.

Важно, чтобы решение не просто было принято, но воплощено в жизнь. Было установлено, что, если сотрудники вовлечены в планирование изменений («эффект голоса»), они реализуют принятые нововведения в отличие от тех, кому они просто объясняются и преподносятся в готовом виде [Bartlem, Locke, 1981].

В процессе фасилитации больших групп в зависимости от действий формальных лидеров могут быть реализованы различные модели принятия решений [Vroom, 2003]:

• консультационная – лидер обсуждает проблему с группой, а затем принимает решение, которое может отражать или нет групповое решение;

• фасилитационная – лидер участвует в обсуждении проблемы и принимает решения, которые выработала и поддерживает группа;

• делегирующая – группа принимает решение без прямого участия лидера, лидер обеспечивает необходимую поддержку и ресурсы.

Консультационная модель используется в рамках методов «Выход за рамки», «Стратегические изменения в реальном времени». Фасилитационная и делегирующая модель – в рамках методов «Саммит позитивных перемен», «Конференция поиск».

Как указывает Дисальво [Di Salvo et al., 1989], основные проблемы, с которыми сталкивается группа в процессе принятия решений, – это:

• неудовлетворительный процесс коммуникации (плохие навыки слушания, отсутствие визуальной поддержки, непонимание или неясность темы);

• эгоцентричное поведение (демонстрация силы, манипуляции, проявление властности, обструкционизм, шутовство);

• отсутствие вовлеченности (неучастие, пассивность, отсутствие обсуждения, молчание);

• отклонение от темы;

• прерывания (участники прерывают друг друга, говорят одновременно, разговаривают по телефону);

• неэффективное поведение лидера (неорганизованность и несфокусированность на теме, отклонения от темы, отсутствие подготовки к обсуждению, опоздания, отсутствие контроля, непринятие решения);

• отношения и эмоции (плохие отношения, споры, отсутствие вежливости или уважения, обвинения, жалобы, неконтролируемые эмоции).

Основные типы ошибок, возникающие в процессе принятия решений [Kerr et al., 1996]:

• упорство – группа продолжает полагаться на информацию, которая рассматривалась и была признана неточной;

• нежелание отказаться от действий, которые оказались неэффективными;

• тенденция переоценивать точность предсказания результата;

• установка игнорировать общие тенденции;

• склонность приписывать причины поступкам и поведению людей;

• стремление основывать решение только на уже имеющейся информации;

• тенденция замечать и полагаться на заметные, но вводящие в заблуждение аспекты проблемы.

Одним из негативных феноменов, связанных с процессом принятия решений, является так называемое групповое мышление, когда стремление к единогласному решению в сплоченной группе начинает преобладать над желанием реалистично оценить все возможные альтернативы [Janis, 1982]. Основные причины, которые запускают этот феномен, следующие: групповая сплоченность, изоляция группы и нарушения в процедуре принятия решения, стрессовая ситуация. В сплоченной группе участники стараются воздерживаться от критики обсуждаемых решений, избегают вступать в спор и любой ценой стараются сохранить хорошие отношения друг с другом. Если группа изолирована от других групп (следовательно, от критики), она может вырабатывать уникальные, но ошибочные альтернативы.

Нарушения в процедуре принятия решения, например, высказывание лидером группы своего мнения в начале обсуждения, голосование без предварительного обсуждения, также способствуют групповому мышлению. В стрессовой ситуации, когда необходимо принимать решения, связанные с высокой степенью риска, или время для принятия решения ограниченно, члены группы могут начинать действовать нерационально. Они преувеличивают позитивные последствия, минимизируют возможности негативных последствий, концентрируются на незначительных деталях и пропускают важные.

Если группа обладает высокой сплоченностью, то наличие одного или двух вышеперечисленных факторов (изолированность и нарушение в процедуре, стрессовые ситуации) с высокой степенью вероятности ведут к групповому мышлению.

Кроме признаков группового мышления в процессе работы с участниками фасилитатор может обнаружить следующие сигналы, указывающие, что группа может принять в итоге плохое решение:

• одна и та же тема бесконечно обсуждается, но группа не переходит к выработке решения;

• группа использует голосование по вопросам, когда необходим консенсус, или использует технологию выработки консенсуса по тривиальным вопросам;

• при решении важного вопроса участники становятся напряженными и начинают спорить. Никто по-настоящему не слышит друг друга, каждый старается выиграть в отстаивании своей точки зрения. Часть участников доминирует, другие молчат;

• после длительного обсуждения становится ясно, что участники по-разному понимают, в чем состоит проблема, и какие препятствия или возможности существуют;

• никто не предпринимает действий, чтобы изменить ситуацию, несмотря на то что через какое-то время становится ясно, что обсуждение ходит по кругу [Bens, 2005a, р. 104–105].

Таким образом, психологические исследования явлений групповой динамики дают важные знания фасилитатору. Понимание природы групповых процессов помогает осуществлять вмешательства, в результате которых, участники становятся более эффективной группой.