Раскрыть в людях лучшее

Руководители, как правило, не задаются вопросом: «Как создать в моей компании культуру мотивации самооценки?». Однако выдающиеся (самые сознательные) из них спрашивают себя: «Что можно сделать для мотивации инноваций и креативности? Как создать атмосферу, привлекающую лучших специалистов? И что предпринять, чтобы завоевать их лояльность?».

Вопросы звучат по-разному, но ответы на них во многом схожи или, по крайней мере, существенно перекликаются. Невозможно представить себе компанию, где бы приветствовались инновации и творческий подход, но при этом не поддерживалась самооценка. И точно так же невозможно представить компанию, где бы поддерживали самооценку в ее разумном понимании и при этом не стимулировали бы инновации, креативность, энтузиазм и лояльность.

Вот пример. В некоторых коммерческих организациях повышение зарплаты пытаются привязать к приобретению новых знаний и навыков; сотрудникам платят, чтобы они учились и осваивали новые профессиональные навыки. Предполагается, что чем больше люди знают и умеют, тем больше их потенциальный вклад в общее дело. Но разве рост профессионализма не ведет к росту самоэффективности?

Очевидно, что работа может стать инструментом повышения самооценки, и практики шести столпов явно находят тут применение. Выполняя свои задачи с высоким уровнем осознанности и ответственности, мы укрепляем самооценку. В противном же случае она слабеет.

Когда меня приглашают рассказать, как с помощью принципов и техники роста самооценки повысить производственные показатели, я часто использую метод завершения предложений и прошу участников программы каждый день в течение нескольких недель записывать от шести до десяти окончаний для следующих основ:

Если я сегодня буду действовать на 5 процентов осмысленнее…

Если я на 5 процентов повышу самопринятие в повседневной деятельности…

Если я сегодня на 5 процентов повышу самоответственность…

Если я сегодня на 5 процентов повышу самоутверждение…

Если я сегодня на 5 процентов повышу целеустремленность…

Если я сегодня на 5 процентов повышу целостность…

Эти и десятки подобных им основ обязательно и непосредственно помогают осознать смысл практики шести столпов, и не только в отношении самооценки, но и продуктивности и эффективности межличностного взаимодействия. В этом разделе я хочу рассмотреть самооценку с точки зрения компании, уделив внимание корпоративным политикам, которые могут либо подорвать, либо подкрепить самоэффективность и самоуважение сотрудников.

Компания, сотрудники которой действуют с высоким уровнем осознанности, принятия себя (и других), самоответственности, самоутверждения (и уважения этого качества в других), целенаправленности и личностной целостности, является командой невероятно эффективных личностей. При этом компания поддерживает шесть столпов в той мере, в какой в ней созданы нижеследующие условия.

1. Сотрудники ощущают себя в безопасности: знают, что над ними не станут насмехаться, оскорблять их достоинство, унижать, наказывать за открытость и честность, за умение признать свою ошибку или за фразу «Я не готов ответить, но обязательно изучу вопрос».

2. Сотрудники чувствуют, что их принимают: относятся к ним вежливо, прислушиваются к ним, приглашают открыто делиться мыслями и ощущениями, обращаются как с личностями; что достоинство имеет значение.

3. Сотрудники чувствуют, что им бросают вызов: дают задания, которые стимулируют прилив энтузиазма и вдохновения, подвергая испытанию и развивая их способности.

4. Сотрудники чувствуют, что их признают: видят их личные таланты и достижения и вознаграждают за блестящие успехи материальным и нематериальным образом.

5. Сотрудники получают конструктивную обратную связь: им объясняют, как повысить достигнутые результаты, не унижая и делая упор на положительные, а не на отрицательные моменты, подчеркивая их сильные стороны.

6. Сотрудники видят, что от них ждут новаторского подхода: хотят слышать их мнение, провоцируют мозговой штурм; что новые идеи только приветствуются.

7. Сотрудники имеют доступ к информации: они получают не только данные (и ресурсы), необходимые для непосредственного выполнения работы, но и более широкие сведения о целях и достижениях компании, чтобы понять взаимосвязь между своими функциями и главной корпоративной миссией.

8. Сотрудникам предоставляют полномочия, соответствующие их возможностям: их мотивируют проявлять инициативу, принимать решения и выносить суждения.

9. Сотрудникам предлагают четкие и непротиворечивые правила и инструкции: они знают, чего от них ждут.

10. Сотрудников поощряют за умение самостоятельно решать рабочие проблемы и предоставляют для этого все возможности: ожидается, что они будут брать инициативу на себя, а не делегировать ответственность за принятие решений вышестоящим.

11. Сотрудники видят, что вознаграждение за успехи намного превышает штрафы за неудачи: в компаниях, где дело обстоит наоборот, работники боятся рисковать или самовыражаться.

12. Сотрудников поощряют за желание учиться: мотивируют поступать на курсы и участвовать в программах, увеличивая объем своих знаний и умений.

13. Сотрудники чувствуют соответствие между заявленной корпоративной философией, с одной стороны, и поведением руководителей — с другой: видят целостность их поведения и стремятся соответствовать.

14. Сотрудники чувствуют, что с ними обращаются честно и справедливо: рабочее место становится «разумной вселенной», вызывающей доверие.

15. Сотрудники имеют возможность гордиться плодами своего труда: они воспринимают результаты своих усилий как полезные, а свою работу — достойной.

Если эти условия соблюдаются, компания становится местом, где стремятся работать люди с высокой самооценкой, а сотрудники с более скромной самооценкой смогут здесь ее повысить.