Организации

Хорошие бизнес-лидеры создают идеи, выражают их, страстно развивают свои идеи и неутомимо работают над ними, доводя их до совершенства.

Джек Уэлч, главный исполнительный директор компании General Electric в 1981–2001 гг.

Миссия/предназначение. Кому служит ваша организация? Каково ее предназначение? Какова ее миссия? Кого затрагивают действия вашей организации?

Идентичность. Чем именно является ваша организация? Чем она сама видит себя? Какой ее видят покупатели и сотрудники? Соответствуют ли эти представления миссии/предназначению?

Убеждения и ценности. Что ваша организация находит ценной? Чего она придерживается? Что для нее важно во взаимодействии с внешним миром, с ее сотрудниками и покупателями? Всегда ли ее поведение соответствует тому, что для нее важно? Во что ваша организация верит относительно самой себя, своих продуктов, покупателей и сотрудников?

Способности. Какими навыками необходимо обладать для реализации целей вашей организации? В какой степени она сама обладает этими навыками?

Поведение. Что именно делает ваша организация? Какое поведение помогает ей достичь своих целей? Какое поведение вредит ей в этом?

Окружение. Отражает ли окружение вашей организации то, чем она является, и то, чего она хочет достичь? Какие аспекты окружения поддерживают деятельность ее сотрудников, а какие вредят? До каких пределов ваша компания может расширить масштабы своей деятельности?

Упражнение 8.1

Если вы занимаете руководящую должность в своей организации или в одном из ее подразделений, то пересмотрите деятельность своей организации или подразделения в свете модели нейрологических уровней. Подумайте над следующими вопросами:

•?Насколько сообщаются между собой все уровни? Насколько они поддерживают друг друга?

•?Насколько реализуются в ее деятельности те ценности, о которых она заявляет (особенно в моменты особого стресса или повышенной загруженности)?

•?Способствует ли рабочее пространство эффективной деятельности? Соответствует ли оно внешнему образу вашей компании?

•?Персонал обладает должной степенью подготовки для реализации миссии вашей организации?

Какие изменения вы могли бы привнести или посоветовать?

Даже если вы не занимаете никакой руководящей должности, вы все равно можете извлечь пользу из этого упражнения, потому что оно поможет вам обрести лучшее понимание вашей организации или бизнеса, с которым вы связаны. Может даже быть так, что руководство вашей организации открыто для ваших идей. В таком случае это может сулить вам отличные карьерные перспективы.

Иные способы применения модели нейрологических уровней

Организационные перемены: когда кто-то решает произвести культурную перемену и вследствие этого стремится завладеть сердцами и умами (т.?е. высшими уровнями), ему важно помнить о том, что надо проводить перемены на каждом уровне. Например, перемена предназначения и миссии определенной организации, не сопровождаемая переменой убеждений и ценностей или способностей ее сотрудников, вряд ли станет успешной.

Выработка лидерства: вы можете использовать модель нейрологических уровней для выработки у себя лидерских качеств, что показано в нижеследующем упражнении.

«Управление – это когда ты делаешь вещи правильно. Лидерство – это когда ты делаешь правильные вещи».

Питер Фердинанд Друкер, автор книг по развитию управленческих навыков

Упражнение 8.2

(10–15 минут)

Отметьте все шесть уровней линиями на полу. Начиная с окружения и двигаясь по порядку вверх, задайте себе (или своему коллеге/клиенту, если вы менеджер или бизнес-коуч) следующие вопросы для каждого соответствующего уровня.

Окружение. Где вы проявляете свое лидерство?

Поведение. Что в вашем поведении указывает на ваше лидерство? Что вы такого делаете?

Способности. Какие лидерские навыки и умения есть у вас? Как именно вы выполняете свою лидерскую роль?

Убеждения и ценности. Что важно для вас как для лидера? Во что вы верите как лидер?

Идентичность. Кем вы являетесь в смысле лидерства? Как вы сами понимаете свою роль лидера?

Миссия/предназначение. Кому вы служите как лидер? На ком отражается ваша лидерская деятельность?

На линии миссии/предназначения остановитесь и основательно задумайтесь о том, кому вы служите как лидер или менеджер. Затем обернитесь назад и посмотрите на остальные пять уровней. Наверняка у вас появятся какие-то новые мысли. Вернитесь к каждому уровню по порядку.

Идентичность. Кем вы теперь являетесь в смысле лидерства? Как вы сами теперь понимаете свою лидерскую роль?

Убеждения и ценности. Что теперь важно для вас как для лидера? Во что вы теперь верите как лидер?

Способности. Какие лидерские навыки и умения есть у вас? Какие навыки вы хотели бы обрести?

Поведение. Что в вашем поведении указывает на ваше лидерство? Какие составляющие своего поведения вы хотели бы изменить? Какие поведенческие модели вы хотели бы усвоить/воспринять?

Окружение. Где вы проявляете свое лидерство? Где вы бы еще хотели его проявлять?

После того как вернетесь к окружению, отойдите в сторону и назад и посмотрите, что вы узнали нового и какие действия вы теперь будете предпринимать.

Рисунок 8.2 показывает ход упражнения.

Рисунок 8.2

Вы можете выполнять это упражнение не только в контексте лидерства, но и во многих других. Оно, например, может помочь вам улучшить свои способности менеджера или продавца.

Предоставление и получение обратной связи: одна из предпосылок НЛП состоит в том, что люди по умолчанию стараются изо всех сил, а также в том, что их поведение не отражает их идентичность. Модель нейрологических уровней показывает, что управленец должен понимать – даже если чье-то поведение внешне кажется необычным и бесполезным, то это вовсе не обязательно означает, что сам человек является бесполезным или вредным (идентичность). Она также показывает, что гораздо проще изменить поведение, чем изменить человека. Еще одна полезная предпосылка НЛП говорит о том, что неудач, как таковых, не существует. Существует только обратная связь.

Далее я представлю вам одну очень полезную модель обратной связи.

•?С чем ваш коллега справился хорошо? Старайтесь говорить не утверждениями об идентичности (такими, как, например, «вы превосходный докладчик»), а соображениями о поведении (такими, как, например, «вы приготовили множество полезных и актуальных схем на флипчартах»). Так ваш коллега сможет понять, что ему следует повторять впредь.

•?Каковы два действия (т.?е. поведение), которые он мог бы произвести, чтобы у него это получилось еще лучше? Оставайтесь на уровне поведения, потому что поведение относительно легко изменить. Произнеся фразу «Поддерживайте зрительный контакт», вы дадите своему коллеге что-то такое, над чем он сможет поработать. Произнеся фразу «Вы не можете выступить перед большой группой» (уровень способностей) или – хуже – «Вы не очень хороши в этом» (уровень идентичности), вы не поможете своему коллеге понять, что ему нужно сделать, и лишите его уверенности в себе.

•?Подытожьте все каким-нибудь позитивным комментарием, касающимся либо уровня поведения, либо уровня способностей, либо даже уровня идентичности («у вас очень хорошо получается; я в вас верю»).

Когда вы получаете обратную связь, которая изначально касается уровня поведения, то и воспринимайте ее на уровне поведения и противодействуйте любому движению мысли, способному исказить эту обратную связь переходом на уровень способностей или идентичности. Например: «Я плохо справляюсь с презентациями» (идентичность) или «Я не могу расположить к себе аудиторию» (способности).

Обратная связь – это завтрак чемпиона.

Кеннет Бланшар, автор бестселлера «Одноминутный менеджер»

Продажи: определенные товары, такие, как драгоценности, спорткары и дизайнерская одежда, могут приобретаться с целью поддержать свое чувство идентичности, а не исключительно для удовлетворения неких функциональных нужд (поведение). Если вы продавец, то можете сыграть на этом обстоятельстве и с помощью своих знаний научиться производить продажи на самом подходящем уровне.

Решение проблем (консультант, коуч, менеджер): когда вы столкнетесь с проблемой, постарайтесь определить, к какому нейрологическому уровню она относится, и затем принимайте в отношении этой проблемы меры, соответствующие ее уровню или, может быть, соответствующие более высокому уровню. Давайте, например, предположим, что у вас есть коллега, отличающийся низкой эффективностью в проведении встреч. Если этот коллега просто-напросто не знает, как ему себя вести, или если он не обладает необходимыми навыками (т.?е. уровни поведения и способностей), то тогда вам, вероятно, следует отослать его на специальные курсы тренинга, чтобы повысить его компетентность в нужных вопросах. Если курсы будут так или иначе касаться проведения встреч (ценности), то вам тем более следует его направить туда. Однако если ваш коллега считает, что он – не тот человек, которому следует проводить встречи, то тогда вся эта затея с курсами станет пустой тратой времени и денег. Будет лучше, если вы поработаете над самосознанием этого человека и покажете ему, как проведение встреч укладывается в его планы и ценности.