Улучшение разговоров об изменении на уровне организации

Помимо проведения тренингов по МК для сотрудников, некоторые программы стремятся предоставлять услуги в более общем, человекоцентрированном ключе, который согласуется с сутью, лежащей в основе МК, описанной в Главе 2. Это охватывает не только то, что происходит в рамках клинических консультаций, но и весь опыт клиентов с момента их обращения в службу: по телефону или онлайн, записавшись на прием и с помощью административного персонала, в форме любой корреспонденции, даже в проектировании пространства на физическом уровне. В какой степени все эти взаимодействия выражали уважение, желание сотрудничать и принятие? Создание системы оказания услуг, которая передает эту суть, включает в себя то, как сотрудники разговаривают с клиентами, а также друг с другом. Имеет значение, как сотрудники думают об этом, говорят друг с другом об этом и готовы измениться, что является одной из причин, почему иерархическая доставка доз обучения может сильно не дотягивать до желанного воздействия. Не желая уходить далеко в мир изменения в организации, темы, искусно описанной многими другими, мы обратимся к тому, как коммуникация внутри и вне клинических консультаций могла бы быть лучше отлажена, при этом позволяя МК и другим подходам процветать в рабочей среде, в которой все участники подхода изменятся к лучшему.

Жизнь внутри клинической консультации часто определяется действием сил за ее пределами. То, как люди общаются друг с другом об изменении является нитью, которая проходит практически через все отношения. Стили общения могут переходить из контекста в контекст, параллельно с процессами коммуникации, которые проходят красной нитью через различные уровни службы. Рассмотрим, например:

«То, что вам нужно делать на данном этапе, это…» (Это руководитель говорит консультанту или консультант обращается к клиенту?)

«Я говорил ей это много раз, но она, похоже, меня вообще не слушает». (Это кто-то говорит о коллеге или о клиенте?)

«Позвольте мне сказать, как добиться этого…» (Это менеджер говорит сотруднику или клиницист говорит клиенту?)

«Этот человек невыносим. Он упрям и не будет сотрудничать». (Это о коллеге, руководителе или о клиенте?)

Конечно, иногда важно передать четкую информацию как при клинической консультации, так и в рамках службы в целом, и у менеджеров действительно есть иерархические отношения между начальником и подчиненным, так же, как и обязанности перед людьми, которыми они руководят. Мы также готовы признать ограниченность стиля МК в работе клиники, службы или системы, и возникающую время от времени потребность в директивном стиле. МК начиналось как клиническая консультация, а отношения «руководитель – подчиненный» не являются терапевтическими условиями. Существует руководящая роль и ответственность при осуществлении руководства. Если, например, сотрудник практикует в манере, которая является неэффективной или наносящей вред клиенту, и не реагирует на вмешательство в рамках ориентирующего стиля, существует управленческая функция для более директивного вмешательства, как было бы в случае с теми, кто осуществляет надзор за хирургами или пилотами самолетов.

Тем не менее, обычно существуют возможности для совершенствования манеры, в которой происходит коммуникация в рамках определенной организации, оказывающей услуги. Поиск лучшего способа провести беседу об изменении было одним из первоначальных устремлений МК. Как могли бы эти и другие особенности МК улучшить взаимодействие вне контекста клинических консультаций?

Идеи об оказании содействия изменению

Ряд сведений, основанных на МК, могут помочь провести ознакомительную беседу об изменении в рамках службы по оказанию услуг в целом.

1. Каким образом люди говорят о вопросах изменения? За конкретным содержанием существуют стилистические аспекты коммуникации, которые несут предсказуемые последствия для результата и могут способствовать диссонансу или гармонии.

2. Сообщения, которые побуждают или усугубляют сохраняющее высказывание и разногласия, вряд ли способствуют изменению.

3. Чья-то автоматическая реакция исправить, закрепить или добиться изменений может оказаться не лучшим выбором.

4. Слушание является мощным инструментом, который сам по себе может способствовать изменению. Обращение к людям с уважением и интересом, а не в авторитарно-директивном стиле, скорее всего, приведет к взаимодействию и изменению.

5. Амбивалентность является повсеместной и нормальной. Сотрудники, так же как и клиенты, часто чувствуют себя амбивалентно по отношению к изменениям, с которыми они сталкиваются.

6. Вовлеченность важна и является основой для всех других совместных коммуникаций.

7. Собственные потребности и мотивы людей обеспечивают основу для активной заинтересованности и лучшего результата изменения.

8. Связывание всего этого вместе является качеством межличностных отношений. Если улучшить коммуникацию по поводу изменения, снизятся разногласия, повысится толерантность к амбивалентности и двусмысленности, изменения будут выполняться более плодотворно.

Эти представления о межличностных аспектах изменения возникли не только благодаря МК. Они опираются на исторически сложившийся фундамент мудрости в таких сферах деятельности как образование, воспитание детей, коучинг, клиническая практика и управление.

Таблица 26.2.

Параллельные положительные коммуникации в разных ролях

Рассмотрим в Таблице 26.2 примеры параллельных позитивных процессов в коммуникации с целью проведения изменения. В каждом из этих сценариев к изменению подходят в одинаковой манере. Поддержка медсестры перекликается с навыками развивающего обучения, описанными родителем, помогающим ребенку освоить саморегулирование. Люди из этого списка работают сообща, рассматривают другого как источник мудрости и проницательности, выражают уважение автономии, опираются на сильные стороны и сдерживаются от привнесения собственного неоспоримого опыта. Многие из качеств отмечены в Главе 2 про суть МК. Более того, если эти разговоры были продолжены, скорее всего, изменяющие высказывания возникли вполне естественно. Какие последствия могли бы иметь такие установки на изменение, будь они жизнеспособными и распространенными в условиях организации?

Сходство в разговорных стилях внутри и за пределами кабинета врача не случайно. Что является нормативным взглядом на человеческую природу в конкретной организации? Если сотрудники объединяются вокруг важности способствования автономии, сотрудничеству и веры в силы другого человека, чтобы учиться и изменяться, МК не покажется чужеродным. Медсестра и руководитель, возможно, не учились МК, но они, вероятно, восприимчивы к изучению того, как использовать разговорные навыки, чтобы выявить то лучшее, что есть в клиентах. В ходе повседневных взаимодействий люди часто обнаруживают, что подход партнерства более успешен, чем подход требования, когда надо наладить долгосрочное сотрудничество и провести изменения. Почему же тогда этот подход к изменению не очень широко используется в служебных условиях?

Злоупотребление директивным стилем

Директивный стиль иногда необходим в управлении клиникой и для защиты благополучия клиента. Этот стиль может быть реализован с тактом, ясностью и в хороший момент и может быть предложен в более широком контексте поддержки и сотрудничества. Однако им можно злоупотребить и сформировать преобладающий директивный стиль взаимодействия в организации. Нетрудно представить, например, как сценарий в Таблице 26.2 был бы подорван использованием директивного стиля и выпрямительным рефлексом, возможно, обусловленными желанием решить проблемы быстро и ощущением работы под давлением. Родитель будет говорить ребенку, что делать, медсестра – советовать родителям, как организовать жизнь, старшая медсестра предпишет лучше управлять рабочей нагрузкой, и так далее вверх по лестнице. Имеет значение, как вы подходите к вопросам изменения. Спросите поставщиков услуг, что им меньше всего нравится во внедрении изменений в их службу, и основной темой будет: мы часто амбивалентны к изменениям, и мы не любим, когда нам говорят в приказном порядке, что нужно делать. Люди хотят иметь право голоса в изменениях, которые их касаются, и им нужно время, чтобы воспринять, подумать и двигаться дальше. Изменение без вовлечения часто ощущается как принудительное и, скорее всего, приведет к разногласиям.

Большинство организаций находятся где-то между полярными сценариями директивного стиля «сделай это» и ориентирующе-совместного стиля. Мы часто слышим противоречия в сочетании этих стилей от людей, которые осваивают МК. Практикующие специалисты рассказывали нам:

«В клинике по-настоящему тяжело. Мы все очень заняты, и у нас не хватает времени, чтобы встречаться, не говоря уже о практике наших навыков. Затем, когда я нахожусь с клиентом, к тому моменту, как я закончил оценку, которую я должен выполнить с самого начала, уже сложно найти место для МК. Большую часть времени я просто на бегу делаю свою работу».

Мы сознательно выбрали слово «интеграция» для этой главы, чтобы предложить совместное согласование МК в рамках более широкой клиентоцентрированной работы. Иерархический подход к реализации противоречит стилю и сути МК. Одна из наших наименее любимых точек отправления – это когда персоналу говорят: «Вы будете изучать МК, нравится вам это или нет». Совпадение взглядов представителей разных ступеней служебной иерархии с большей вероятностью будет способствовать ощущению причастности к решению и творческому сотрудничеству в реализации. Все руководители знают, что иногда изменения должны произойти, но как и МК, их лучше всего сделать «вместе» и «для» людей, а не «на» людях или «над» ними.

Теперь обратим внимание на вспомогательные средства и практическую помощь, призванную компенсировать избыток директивного стиля, двигаясь в сторону более конструктивных изменяющих бесед в рамках организации в целом и для лучшей интеграции МК в лечение клиентов.

Три области для улучшения

Следующие три области выделяются в качестве благодатной почвы для развития беседы об изменении в консультации и за ее пределами.

Обе ноги опираются на ориентирующий стиль

В Главе 1 мы описали гибкое использование континуума стилей (директивный – ориентирующий – сопровождающий) в отношении коммуникации с клиентом. Существуют моменты, когда управление необходимо и целесообразно, будь то в воспитании детей, управлении, преподавании или в клинических консультациях. Иногда лучше подходит сопровождающий стиль: просто слушать без какого-либо плана действий, присутствуя, поддерживая и понимая. МК находится в золотой середине: ориентирующий стиль с достаточным использованием сопровождающего стиля, и со сдержанным использованием управления. Один специалист, проходящий обучение МК, выразила это следующим образом: «Я оставляю свои ноги твердо стоять на ориентирующем стиле и двигаюсь в обе стороны по мере необходимости». Она рассказывала о своей клинической работе, но эта позиция может применяться более широко для улучшения в организации в целом.

Занятость является палкой о двух концах в рабочих условиях. В лучшем случае это является эффективным и продуктивным, в худшем – вызванная стрессом реакция на давление. Существует склонность верить, что, когда изменение необходимо, а времени мало, директивный стиль необходим для того, чтобы «сделать работу». Хотя логика нам понятна, мы ставим под сомнение достоверность данного предположения, что просто сказать людям, что им делать, является действенным (не говоря уж эффективным) методом стимулирования изменения. Управление, как правило, побуждает разногласие и сопротивление, и может на самом деле уменьшить вероятность того, что изменение произойдет. Как ни странно, использование директивного стиля иногда также оправдывают «деланием своей работы».

«Моя работа в качестве социального работника заключается в защите детей. Я говорю родителям, что они должны делать, а они должны это выполнять».

«Как человек, который обучает поведению при диабете, я должен лишь давать конкретные факты людям и предупреждать их о том, что произойдет, если они не будут держать под контролем свой уровень сахара. Я не могу заставить их сделать это».

«Я говорю своим сотрудникам, что от них ожидают, и рассказываю о последствиях неподчинения. Я – начальник, и если им не нравится это, они могут работать в другом месте».

Как будто у вас есть список знаний, которые должны быть переданы, и тех вещей, которые люди должны сделать. (Иногда в буквальном смысле существует перечень). «Когда я все им сказал, моя работа закончена». Вопрос, естественно, заключается в том, является ли чья-то работа передачей фактов, или содействием изменению. Чтение нотаций заведомо неэффективно для изменения такого установившегося проблемного поведения, как алкоголизм (Miller, Wilbourne, & Hettema, 2003), и крайне мало обучающих программ для квалифицированных работников опираются только на передачу информации. (Представьте себе: «Я рассказал ему, как работают средства управления самолетом. Теперь это его задача – поднять самолет в воздух».) Будь то клиницист, родитель, инспектор, наблюдающий за условно осужденными, учитель или руководитель: рабочая задача заключается в облегчении процесса обучения и изменения. Ригидная привязанность к директивному стилю обычно неэффективна, если даже не вредна всем участникам. Лидер реализации практики в правительстве сказал нам:

«Реальное разочарование для меня видеть, как некоторые менеджеры говорят с персоналом своего медицинского учреждения. Они были бы шокированы, если бы кто-то стал так говорить с клиентами, так почему же они общаются с коллегами в такой манере?»

Если менеджеры и руководители скопируют предложенные им умения практикующих специалистов, используя в частности ориентирующий и сопровождающий стили при решении проблем, атмосферу совещаний и других встреч можно улучшить. Такая же толерантность к амбивалентности и ограничение на использование директивного стиля, которые полезны для клиентов, могут быть внедрены для получения хорошего эффекта вне клинической консультации. Таким образом, умелая коммуникация не эквивалентна изучению или практике МК, но ориентирующий стиль в рамках организации может сформировать широкую системную платформу, на которой процветает МК и клиентоцентрированная практика. Одним из результатов использования ориентирующего стиля в управлении может быть более активное вовлечение сотрудников, чувство одобрения и уважения той работы, которую они делают.

Толерантность к амбивалентности и ограничение на использование директивного стиля может быть внедрено для получения хорошего эффекта вне клинической консультации.

Вовлечение улучшает результаты

Вовлечение клиента часто является термометром хорошо функционирующих терапевтических отношений или службы (S. D. Miller et al., 2005, 2006). Его противоположность хорошо известна любому практикующему специалисту: это разочарование при виде того, как клиенты уходят от него на разных этапах своего путешествия. Рассмотрим пример, который указывает на многие области для улучшения в вовлечении.

Молодой человек приходит на первую сессию консультирования злым и разочарованным тем, как все винят его за употребление наркотиков и его «плохое поведение». В первый раз он пришел на запланированный послеобеденный прием взволнованным и разбитым и прождал час, сидя напротив других клиентов. Секретарь обменялась с ним парой коротких фраз, затем он кратко встретился с социальным работником и координатором службы. Сейчас второй визит, и консультант проводит стандартную оценку, которая занимает 35 минут, а затем пытается рассказать ему о целях лечения, таких как полностью отказаться от наркотиков. Клиент по-прежнему сопротивляется и злится.

Если правда то, что говорят многие клиницисты, то первые несколько мгновений встречи являются определяющими, и не трудно заметить, как можно улучшить вовлечение в сценарии, приведенном выше. Насколько уважительным по отношению к человеку был опыт часового ожидания на глазах у других людей, когда ему так плохо? Насколько хорошо его выслушали, и проявил ли персонал интерес к его личным проблемам? Это вопрос не только более эффективной коммуникации, но и других вещей тоже: опыт ожидания в приемной может быть изменен, хотя бы перестановкой стульев.

Обмен информацией – это искусство

Одним из наиболее щедрых вкладов МК в улучшение обслуживания может быть изменение порядка обмена информацией. Информационная перегрузка может пронизывать опыт клиента и практикующего специалиста. Записки, протоколы, распоряжения, алгоритмы и данные оценки могут быть составлены, исходя из предположения, что если люди получают данные, а содержание является точным, все будет хорошо. Клиническим эквивалентом может быть карикатура на практикующего специалиста, который верит, что все, что нужно сделать – это поднять крышку на голове пациента, положить внутрь побольше информации, и изменения будут проходить в установленном порядке. Вопрос о том, как давать клиентам обратную связь о результатах оценки был одной из отправных точек МК (Miller & Sovereign, 1989; Miller et al., 1988) и стал толчком для структуры «выявить – сообщить – выявить», описанной в Главе 11: набор навыков, который может довольно легко быть усвоенным менеджерами или руководителями, так же как и практикующими специалистами. Интеграцию информации можно рассматривать не как событие, а как процесс, который требует внимания с обеих сторон.

Акцент на то, как вести обмен информацией, повышает уровень сложности задачи общения с клиентами; например, как оценка может быть интегрирована в увлекательную беседу (см. Главу 9). В более крупных организациях это выльется в призыв избегать информационного «сброса отходов» на сотрудников, и осознавать, что и письменное, и сказанное слово обладают властью способствовать изменению, или нет. Из МК мы узнали, что предоставление информации является вопросом взаимоотношений, а не операцией для выполнения. Таблица 26.3 предоставляет некоторые предложения о том, как улучшить беседы об изменении, как одного из аспектов изменения организационной культуры.