Обучение всех сотрудников

Некоторые программы и менеджеры решили, что было бы желательно для всех своих практикующих специалистов (а в некоторых случаях, – и для всех сотрудников) развивать профессиональные навыки МК. Хотя люди будут отличаться своим потенциалом к овладению МК, обычной целью для персонала здесь является включение этого метода в свой клинический набор навыков.

Пока мы писали эту книгу, с нами связалось правительственное агентство, которое планировало обучать МК всех тех, кто предоставляет определенную психиатрическую помощь. Целью было, конечно, не просто посещение тренингов МК практикующими специалистами, а то, что они смогли бы развивать мастерство в практике данного похода, которое позволит улучшить результаты их клиентов. Первоначальный план заключался в том, что все работники будут обязаны пройти два семинара: введение в МК, а затем семинар продвинутого уровня. Потратив определенное время, усилия и деньги, все работники смогут посетить такие семинары и пометить галочкой, что они сделали это, но будет ли это достижением поставленной цели?

Роль семинаров

Как и большинство людей, которые преподают МК, мы оба начинали с предложения клинических семинаров продолжительностью один или два дня. Предполагалось, что после участия в таком семинаре люди будут готовы практиковать МК. В оценочных анкетах после обучения наши участники в целом оценили семинары достаточно хорошо и выразили уверенность в своих способностях использовать МК. Как говорилось в Главе 24: более тщательная оценка нашего собственного тренинга, основанная на образцах практики до семинара и после него, показала, что изменения в навыках, как правило, довольно незначительны, и вряд ли сильно повлияют на результаты клиента.

Обучающий семинар является хорошим началом, но это только начало. В среднем то, что можно ожидать от хорошего семинара по МК, – это ознакомление с целью, сутью и основными понятиями (узнать что-то про МК), некоторого ощущения того, как МК звучит и ощущается в действии, и небольшого улучшения в способности распознавать и практиковать соответствующие навыки. Улучшение навыков посредством обучающего семинара существеннее, чем от самообразования: чтения книг или просмотра записей МК, но все равно это улучшение невелико (Miller et al., 2004). Возможно, хорошей аналогией было бы аудиторное вводное занятие о том, как летать на самолете. Некоторые полезные знания могут быть получены и отражены в тесте на теорию вождения, но никто бы не хотел быть пассажиром в самолете, пилотируемом кем-то, кто освоил лишь одно аудиторное занятие или обучался самостоятельно. Этого просто не достаточно для того, чтобы приобрести или поддержать профессиональные навыки.

В Главе 24 мы описали содержание, которое, как мы считаем, должно быть включено в начальную подготовку по МК. Для этой цели мы добавляем несколько рекомендаций о выборе преподавателей. Во-первых, мы считаем, что любой, кто стремится помочь другим в изучении МК, сам должен для начала быть достаточно опытным в этом. Учитель, преподающий что-то «про» МК в рамках курса колледжа может иметь лишь базовые знания о нем, но тот, кто претендует на то, чтобы помогать людям изучать практику МК, должен быть в состоянии продемонстрировать это грамотно и на месте. Существует мало учителей скрипичной игры, которые не могут хорошо играть на скрипке. Во-вторых, для способствования обучению других требуется больше, нежели профессиональные навыки в определенной практике. Блестящий гитарист не обязательно обладает навыками или терпением, необходимым для того, чтобы учить других. Сеть преподавателей мотивационного консультирования (Motivational Interviewing Network of Trainers, MINT) была создана, чтобы помочь преподавателям развивать и продолжать совершенствовать навыки для того, чтобы облегчить процесс обучения МК (www.motivationalinterviewing.org). Опытный преподаватель делает гораздо больше, нежели просто говорит и демонстрирует МК. Мы, краснея, вспоминаем наш первый тренинг для преподавателей МК в 1993 году, в котором мы прописали фиксированный набор и последовательность упражнений без особого учета различий обучающихся, контекстов практики и проблемных областей. Это было начало, но искусное обучение МК требует гибкого использования различных стратегий обучения, которые сочетают «скажите, покажите и попытайтесь» (опишите, продемонстрируйте и обеспечьте возможность для практики с обратной связью). В-третьих, исследования МК и практика развиваются довольно быстро, и для компетентного преподавателя важно идти в ногу с текущими событиями. Основная мотивация для нас при написании данной книги была именно такой: существенные новые знания и развитие МК, которые возникли с момента нашего второго издания.

Обучающий семинар является хорошим началом, но это только начало.

Разумеется, учащиеся отличаются тем, как легко они развивают компетентность в практике МК. Как мы уже отмечали в Главе 24, меньшинство становятся профессионалами только лишь с помощью вводного семинара. Суть заключается в том, чтобы обеспечить достаточно возможностей для учащихся в том, чтобы достичь удовлетворительного уровня компетентности в практике и затем поддерживать эти навыки в течение долгого времени. Очень редко, когда семинаров достаточно для этого. Мы больше не предполагаем, что люди, которые посещают наши семинары, получат на них все необходимые навыки, но если мы сделали нашу работу хорошо, они будут знать достаточно о том, что такое МК, чтобы решить, хотят ли они освоить его и понять, как они могли бы это сделать.

Содействие постоянному коучингу и взаимной поддержке

Для правительственного агентства, которое упоминалось ранее, мы рекомендовали, чтобы они отказались от своего плана по посещению всеми практикующими специалистами двух семинаров.

Вводные семинары были уже в стадии реализации, и с этим все было в порядке, но мы рекомендовали использовать ресурсы, которые были отведены на продвинутые обучающие семинары, на то, чтобы помочь каждому поставщику программы развить внутриорганизационные навыки и знания МК. В идеале каждая программа получила бы одного или двух человек в штате с достаточными навыками, чтобы помогать другим изучать и продолжать развивать навыки МК.

Это привлекательно по многим причинам. Местный преподаватель обладает более глубоким пониманием услуги, нежели преподаватель со стороны, и может реагировать на текущие потребности обучения и проблемы. Даже если весь персонал будет хорошо обучен, может произойти реорганизация штата или придется обучать новых сотрудников. Кроме того, изучение МК – это не разовое дело, а постоянный процесс. Сторонний преподаватель может обеспечить некоторые отдельные события, в то время как тренер из числа персонала будет на месте в долгосрочной перспективе. Обучению также способствует увлеченность преподавателей и учащихся, и этого легче достичь при непрерывных коллегиальных отношениях. Навязывание сотрудникам стороннего преподавателя может создать трудности с обеих сторон. Эта проблема может быть особенно острой в больших системах, где решения принимаются в относительной изоляции от повседневной практики, и благие намерения по подготовке всех сотрудников могут не оказывать предполагаемого воздействия. Клей, который часто связывает процесс обучения воедино – это непрерывный коучинг и взаимная поддержка.

Как тогда программа может развивать профессиональный опыт МК на месте? Вместо того чтобы сторонний преподаватель пытался привести всех к высоким стандартам практики, ресурсы должны быть направлены на развитие опыта местных преподавателей. Во время начальных фаз обучения (например, вводных семинаров) надо следить за людьми, у которых, кажется, есть перспективы для самостоятельного изучения МК в силу существующих навыков (например, рефлексивного слушания), энтузиазма, понимания, и/или стремительных успехов. Люди, которые показывают такую раннюю способность в профессиональных навыках МК, могут быть особенно хорошими кандидатами для того, чтобы помочь другим сотрудникам в изучении навыков МК. Также следует обратить внимание на внутригрупповую динамику персонала. Кого среди клинического персонала или руководителей особенно уважают и кому доверяют? Если такие лидеры общественного мнения также демонстрируют способности в изучении МК, они могут стать ключевыми ресурсами в развитии профессионализма в данной программе. После того как они сами достигнут приемлемого уровня профессиональных навыков практики, их можно подготовить, чтобы тренировать других в изучении МК (Ball et al., 2006).

Таблица 26.1.

Личная рефлексия: Недостатки иерархического стиля в обучении

Несколько лет назад я охотно объединил усилия с Карлом Оке Фарбрингом (Carl ?ke Farbring), который играл важную роль в службе исполнения наказаний по всей Швеции. Мы разработали тщательно продуманную программу обучения МК, начиная с небольшой группы старших преподавателей МК и сосредоточились в основном на том, как обучать других. В свою очередь, они проводили обучающие семинары по всей иерархии исправительной системы, вплоть до персонала тюрем, работающих на переднем крае. Несколько лет спустя стало ясно, что эти нисходящие дозы обучающих семинаров имели мало желаемого эффекта. На самом деле, было трудно найти достаточное количество свидетельств применения МК на практике.

Затем мы задались целью преподавать в манере сотрудничества, используя тренеров и оставаясь ближе к ежедневным проблемам работников тюрем. Вместо того чтобы пытаться преподавать метод МК как таковой, мы сосредоточились на «повседневных коридорных разговорах об изменении». Мы создали компьютерную программу, DVD, насыщенный видеоматериалами, чтобы помочь всем сотрудникам использовать более гибкие стили общения при попытке способствовать изменению. Материалы были показаны непосредственно до того, как сотрудники собрались в формате небольшого семинара с целью обсудить, как представленный материал может быть применен в их тюремной среде. Отзывы были полны энтузиазма, и в одной из тюрем наблюдалась ощутимо лучшая атмосфера. Как сказал доктор Фарбринг: «Должностные лица отметили, что мы были заинтересованы также и в их собственном благополучии и что работа с заключенными по-другому может помочь им чувствовать себя лучше на своей работе».

С.Р.

Еще один полезный ресурс в сложной рабочей среде – это постоянный контекст для конструктивной дискуссии о том, как продолжать развивать клинические навыки и сохранять их полноценными. Возглавить этот процесс может местный тренер или супервизор с опытом работы в МК, но также это осуществимо в относительно неформальной и органичной маленькой группе коллег, работающих вместе с целью укрепления своих навыков. Некоторые службы отводят плановое рабочее время для того, чтобы сотрудники работали вместе над клиническими проблемами, с которыми они сталкиваются: потенциально идеальный сценарий для улучшения навыков МК. Проект «Семейная медсестра» (Family Nurse Partnership) в Великобритании, например, обеспечивает непрерывность обучения, начиная с вводных семинаров МК путем частых сессий взаимной поддержки, используя руководство, содержащее сценарии клинических случаев и рекомендации для имитируемой практики. Если такое обучение включено в долговременные группы супервизии, то важно оставить время для отработки навыков, так как данные встречи часто затрачиваются на обсуждение административной стороны дела.

Как уже обсуждалось в Главе 24, главным условием обучения является непосредственное наблюдение практики, обычно с помощью записей. Такое наблюдение может быть предоставлено супервизором или тренером, а также развитию навыков способствует, когда клиницисты могут наблюдать за практикой друг друга и учиться в поддерживающей друг друга группе при наличии адекватного преподавания МК. Клиницисты, за которыми не наблюдали во время практики в течение некоторого времени, могут по вполне понятным причинам почувствовать потенциальную угрозу. Это важно, и в связи с этим следует направлять любое обсуждение наблюдаемой практики таким образом, который облегчает изучение и поддерживает безопасность (см. «Обучающееся сообщество» в Главе 24). Построение атмосферы, которая способствует безопасности вокруг демонстрации чьих-либо клинических навыков коллегам – это инвестиция, которая принесет много плодов. Имитируемая практика также может быть использована в контрольной сессии для создания мастерства МК, хотя способность продемонстрировать навык в имитации не гарантирует, что он используется на практике.