Стиль объяснения успеха

Я рассказал Кридону о теории выученной беспомощности и концепции стиля объяснений. Затем я рассказал ему о тесте на оптимизм - пессимизм (см. главу 3) и о многократно подтвержденных выводах: люди, оказавшиеся по результатам тестирования пессимистами, легко капитулируют и впадают в депрессию.

Но этот тест, продолжал я, не просто выявляет пессимистов. Его результаты более информативны и охватывают весь спектр человеческих типов - от глубокого пессимиста до необузданного оптимиста. Люди, получившие наиболее оптимистичные показатели, должны быть наиболее настойчивыми. Они обладают самым сильным иммунитетом к беспомощности. Они никогда не должны сдаваться, независимо от того, с каким количеством отказов или неудач столкнутся.

«Этим неудержимым оптимистам никогда прежде не уделяли особого внимания, - сказал я, - а они вполне могут быть именно теми людьми, которые способны добиться успеха в таком сложном деле, как продажа полисов».

«Объясните мне подробнее, как может помочь оптимизм? - спросил Кридон. - Взять, к примеру, холодный звонок, существенный аспект деятельности агента. Холодное прозванивание начинается с того, что вы получаете список потенциальных клиентов, например, имена всех жителей города, ставших родителями в этом году. Вы начинаете обзванивать их по порядку и пытаться договориться о личной встрече. Большинство говорят: “Нет, мне это не интересно” или просто бросают трубку».

Я разъяснил, что оптимистичный стиль объяснений должен влиять не на то, что страховой агент говорит потенциальным клиентам, а на то, что он говорит сам себе, когда встречает отказ. Агент-пессимист, рассказывал я Кридону, будет подбирать устойчивые, универсальные и внутренние суждения, например: «Я неудачник», или «Никто не хочет приобрести у меня страховку», или «Мне не удаются даже самые простые вещи». Это, несомненно, вызовет желание все бросить и приведет к сопротивлению перед необходимостью сделать следующий звонок. После нескольких подобных эпизодов, и это вполне предсказуемо, пессимист уйдет с работы, - сначала, вероятно, просто уйдет домой пораньше, а в конечном счете уйдет окончательно.

С другой стороны, агент-оптимист будет говорить с собой в более конструктивном ключе: «Он был слишком занят», или «У этих уже есть страховка, но по статистике восемь человек из десяти не имеют ее», или «Мой звонок оторвал их от ужина». Либо он не будет говорить себе ничего. Следующий звонок не станет для него труднее, и через несколько минут трубку возьмет тот единственный человек из десяти, который согласится на личную встречу с агентом. Это придаст агенту сил, он легко сделает следующие десять звонков и условится о другой встрече. Так он будет реализовывать свой потенциал продавца.

Еще до того, как я вошел в дверь его кабинета, Кридон, подобно многим другим руководителям страховых компаний, знал, что оптимизм - это ключ к успеху на поприще продаж. Он ждал, когда кто-нибудь сможет его выявить и дать количественную оценку. Мы решили начать с простого корреляционного исследования, чтобы выяснить, являются ли уже добившиеся успеха агенты высоко оптимистичными людьми. Если это так, то мы пойдем дальше. Нашей конечной целью было создание совершенно новой системы отбора сотрудников отдела продаж. Опросник, который мы использовали, отличался от того, который вы видели в главе 3. Этот не имеющий ограничений по времени «Опросник атрибутивного стиля» (Attributional Style Questionnaire, ASQ) содержал описание 12 сцен. Половина из них представляла негативные события (например, «Вы пришли на свидание, и оно проходит неудачно...»), половина - хорошие («Вы внезапно разбогатели...»). Вас просят представить, что это событие происходит с вами, и выбрать наиболее вероятную причину. В частности, чтобы объяснить первый сценарий, вы можете сказать «Вероятно, у меня плохо пахнет изо рта», а второй - «Я блестящий инвестор».

Затем вас просят оценить предложенную вами причину по категории «персонализация», присвоив ей значение от 1 до 7 («Связана ли эта причина как-то с другими людьми или обстоятельствами [внешняя], или исключительно с вами [внутренняя]?»). Далее вы оцениваете ее с точки зрения устойчивости («Эта причина никогда больше не возникнет при поисках работы [временная] или будет сопровождать вас всегда [постоянная]?»). И, наконец, оцениваете по параметру «генерализация» («Влияет ли эта причина только на поиск работы [специфичная], или она затрагивает все другие аспекты вашей жизни [универсальная]?»).

В качестве первого шага мы раздали опросник 200 опытным агентам, половина из которых были «орлы» (очень продуктивные), а половина - «индюки» (непродуктивные). «Орлы» показали намного более оптимистичные результаты, чем «индюки». Когда мы сопоставили тестовые оценки с показателями реальных продаж, то обнаружили, что агенты, входящие в половину более оптимистичных по данным опросника, за первые два года работы оформили на 37 % больше страховок, чем те, кто попал в пессимистичную половину.

Агенты, результаты которых вошли в верхние по степени оптимизма 10 %, продали страховок на 88 % больше, чем 10 % наиболее пессимистичных. Учитывая, что нашей целью была попытка оценить, насколько полезным может оказаться наш тест в сфере бизнеса, это было многообещающее начало.