Глава 6 Успех на работе

Во время длительных полетов я обычно сижу, повернувшись лицом к окну, главным образом, чтобы избежать необходимости вести беседы с соседом. Поэтому одним мартовским днем 1982 года, в самом начале полета из Сан-Франциско в Филадельфию, я с недовольством обнаружил, что моя тактика не помогла. «Привет, - тепло обратился ко мне мой сосед, лысеющий шестидесятилетний мужчина. - Меня зовут Джон Лесли. А вас?» Он сунул свою руку в мою. «О, нет, - сказал я про себя, - мне попался любитель поговорить». Я пробормотал свое имя и небрежно пожал ему руку, рассчитывая, что он поймет этот намек.

Лесли не собирался сдаваться. «Я занимаюсь разведением лошадей, - сообщил он, в то время как самолет ехал по взлетной полосе. - Когда я подъезжаю к перекрестку, то все, что мне нужно сделать - это подумать, в каком направлении я хотел бы направить лошадь, и она идет именно туда. На работе я занимаюсь воспитанием людей, и все что мне нужно делать - это подумать, что им следует делать, и они делают это».

Так завязалась случайная беседа, которая положила начало драматической смене фокуса моей работы.

Лесли оказался стойким и бескомпромиссным оптимистом, который, похоже, не сомневался, что я буду покорен его мудрыми изречениями. И действительно, когда наш самолет приближался к Неваде и внизу стали видны снежные вершины Сьерры, я уже был втянут в разговор. «Мои сотрудники, - заявил он, - разработали видеомагнитофон для фирмы Атрех. Это была самая творческая группа из всех, что мне приходилось возглавлять».

«Что отличает ваши творческие группы от неудачных групп?» - спросил я.

«В таких коллективах, - заявил он, - каждый верит, что может ходить по воде».

Когда мы пролетали Юту, я уже был на крючке. Его рассказы хорошо согласовывались с теми заключениями, к которым я приходил, наблюдая за людьми, находившими силы сопротивляться депрессии.

«Как вы пробуждаете в человеке творческие способности?» - спросил я у него.

«Я вам объясню, - ответил он. - Но сперва расскажите, чем вы занимаетесь?»

Я коротко объяснил ему, чем занимался последние 15 лет. Рассказал о беспомощных людях и животных и о том, как беспомощность послужила моделью депрессии. Я рассказал о пессимистичном стиле объяснений и о пессимистах, которые легко опускают руки спустя лишь несколько мгновений после того, как почувствуют, что утратили контроль. «Это были люди, - сказал я, - которые за пределами лаборатории впадали в тяжелую депрессию».

«Затрагивали вы в своей работе другую сторону вопроса? - спросил Лесли. - Вы можете предсказать, кто никогда не сдастся и не впадет в депрессию ни при каких обстоятельствах?»

«Об этом я почти не думал» - сознался я.

В действительности меня уже некоторое время беспокоил тот факт, что психология сконцентрирована исключительно на болезнях и нарушениях. Мои коллеги тратят большую часть времени (и почти все деньги), пытаясь облегчить страдания людей. Помогать людям, измученным проблемами, - достойная цель, но в результате психологи не находят возможности наметить еще одну, дополнительную цель - сделать жизнь благополучных людей еще лучше. Теперь же с подсказки Лесли я начал понимать, что моя работа вполне подходит для исполнения второй цели. Если я могу определить, какие люди впадают в депрессию, я должен быть способен предсказать, с кем этого никогда не случится.

Джон спросил, не задумывался ли я о работниках тех профессий, в которых особенно важно действовать и идти вперед, даже постоянно сталкиваясь с отказами и неудачами.

«Возможно, продажи, - ответил я, вспоминая о своем выступлении перед группой руководителей страховых компаний несколько месяцев назад. - Продажи полисов страхования жизни». Как мне рассказали, в сфере страхования жизни девять потенциальных клиентов отказывают вам. И вы должны собраться и двигаться дальше, чтобы дойти до десятого. Это как отбивать подачи хорошего питчера. Большую часть времени вы пытаетесь ударить и промахиваетесь, но, чтобы попасть на базу, вы должны продолжать махать. Если же просто держать биту на плече, вы точно проиграете.

Я мысленно вернулся к разговору с Джоном Кридоном, главой компании Metropolitan Life. После моего выступления Кридон спросил меня, чем психология может помочь менеджеру компании. Способны ли мы, например, помочь ему определить человека, который может стать успешным агентом? И есть ли у нас возможность разработать способ превращения закоренелых пессимистов в оптимистов, работающих под девизом «Да! Я могу!»? Я сказал Кридону, что не знаю. Теперь я рассказал об этой беседе Лесли, и к тому моменту, когда мы пошли на посадку в Филадельфии, он взял с меня обещание, что я напишу Кридону письмо. И я написал ему, сказав, что мы, вероятно, смогли бы определить потенциально успешных людей.

Больше я никогда не встречал Лесли. Вскоре после нашей беседы я сделал то, что он мне советовал: переключил свое внимание с пессимизма на оптимизм, с неудач на успехи. Мое дальнейшее исследование показало, что оптимисты лучше учатся в школе, чаще побеждают на выборах и оказываются более успешными на работе, чем пессимисты. Они даже, по-видимому, дольше и благополучнее живут. Занимаясь терапевтической практикой и обучением других терапевтов, я обнаружил, что можно помочь людям переключиться с пессимизма на оптимизм, причем не только людям, находящимся в состоянии депрессии, но и вполне здоровым.

Меня часто посещала мысль, что я должен написать Лесли. Если бы я сделал это, то посвятил бы письмо исследованию оптимизма.

Считайте, что остальная часть книги и есть это письмо.

Через три недели после того полета я оказался на верхнем этаже башни Metropolitan Life на Манхэттене. Ступая по шерстяным коврам, я вошел в обитый дубом кабинет Джона Кридона. Энергичный и восприимчивый человек, разменявший пятый десяток, он осознал потенциал оптимизма в своей сфере деятельности задолго до меня. Он описал мне проблемы, с которыми приходится иметь дело Metropolitan Life и другим страховым компаниям в связи с деятельностью торговых агентов.

«Продажи - это не простое занятие, - начал он. - Это дело требует настойчивости. Здесь нужны необычные люди, которые не только делают его хорошо, но и преданы ему. Ежегодно мы нанимаем 5000 новых агентов. Мы очень тщательно отбираем их из 60 ООО кандидатов. Мы тестируем их, проверяем, проводим интервью, даем всестороннюю подготовку. Но половина из них уходят в первый же год. Большая часть оставшихся постепенно становятся все менее и менее эффективными. К концу четвертого года 80 % оказываются не у дел. Наем одного агента обходится нам дороже $30 000. Таким образом, мы расходуем свыше $75 млн ежегодно на поиск и наем кадров. Эти показатели типичны для отрасли в целом».

«Но дело не только в деньгах, которые теряет Metropolitan Life, - продолжал он. - Я говорю о переживаниях человека, потерявшего работу, о человеческом страдании, о том, чем вы занимаетесь - о депрессии. Если учесть, что каждый год увольняется 50 % служащих отрасли, то перед нами встает серьезная гуманитарная задача - попытаться добиться более высокой приспособленности человека к его окружению.

Я хочу знать, можно ли с помощью вашего теста заранее выбрать людей, которые станут хорошими агентами. Так мы могли бы сократить этот поток растрачиваемого впустую человеческого капитала».

«Какова самая распространенная причина увольнения?» - спросил я.

Кридон объяснил мне, как сотрудник приходят к решению оставить компанию. «Каждый день даже самый лучший агент сталкивается с большим количеством отказов, причем часто они следует один за другим. Это может легко обескуражить. После того как их уверенность в себе пошатнулась, они все болезненнее воспринимают очередной отказ. Им приходится прикладывать все больше и больше усилий, чтобы собраться с духом и позвонить следующему клиенту. Они начинают откладывать этот звонок. Агенты тратят все больше времени на всякие пустяки, чтобы оттянуть момент, когда им придется позвонить или поехать на встречу. Это приводит к тому, что сделать очередной звонок им становится все тяжелее. Их производительность падает, и они начинают подумывать об уходе. Когда они упираются в эту стену, очень немногие знают, как ее преодолеть или обойти».

«Учтите, - добавил он, - эти люди действуют достаточно самостоятельно, это один из привлекательных аспектов этого бизнеса, так что мы не держим их под постоянным наблюдением и не подгоняем, когда они снижают темп. Имейте в виду еще одно: добиваются успеха только те агенты, которые продолжают делать десять звонков ежедневно и не расстраиваются из-за отказов».