Оспаривание ваших убеждений

Позвольте мне еще раз воспользоваться примером, который я уже приводил ранее. Если какой-нибудь пьяница, плохо стоящий на ногах, закричит на вас: «Ты вечно все портишь! Ты бездарь! Брось эту работу!», как вы отреагируете? Вы не станете принимать эти обвинения всерьез. Вы либо проигнорируете их и продолжите заниматься своим делом, либо, если они тронули вас, будете оспаривать их про себя: «Я только что подготовил план, который позволит увеличить прибыль компании»; «Меня недавно выдвинули в вице-президенты»; «Что этот пьяница может знать обо мне?».

Но что происходит, когда вы столь же необоснованно осуждаете сами себя? Вы принимаете это на веру. Вы ничего не оспариваете. Вы считаете, что если вы говорите это о себе, значит, это правда. Это серьезная ошибка.

Как мы знаем из предыдущих глав, то, что мы говорим себе, столкнувшись с неприятностями, может быть настолько же лишено основания, как и бред пьяницы. Наши рефлексивные объяснения обычно не основываются на реальности. Это привычные негативные суждения, которые мы вынесли из прошлого, из старых конфликтов, из родительского осуждения, критики со стороны учителей, вспышек ревности наших возлюбленных. Но поскольку нам кажется, что они исходят от нас - а источника, заслуживающего большего доверия, для нас не существует, - мы относимся к ним, как к истине. Мы позволяем им управлять нашей жизнью, даже не подвергая их сомнению.

Умение справляться с неприятностями и преодолевать стену состоит по большей части из навыка оспаривания своих первых мыслей, возникающих как реакция на препятствие. Эти привычные объяснения являются настолько укорененными, что развитие навыков их эффективного оспаривания потребует серьезной практики. Чтобы научиться оспаривать свои автоматические мысли, сначала нужно научиться слушать собственный внутренний диалог на рабочем месте. Предлагаю игру, которая поможет вам в этом.

Игра «прыжок через стену»

Эта игра фокусируется на вашей личной стене, том аспекте вашей работы, который вынуждает вас бросать дело. В ходе наших семинаров для страховых агентов такой аспект обычно легко выделить. Это - «холодные звонки», адресованные совершенно незнакомым людям, с которыми агент пытается договориться о личной встрече. Задача сводится к тому, чтобы продолжать звонить во что бы то ни стало. Агенты, которых легко обескураживают отказы, которые не способны быстро восстанавливаться после неудач, отсеиваются. Те, кто могут сделать свои 20 звонков каждый вечер, добиваются успеха.

Мы используем этот аспект работы страховых агентов для анализа их деятельности с позиций НУП. Они приносят на занятия список потенциальных адресатов холодных звонков. В качестве домашнего задания в первый же вечер они делают десять таких звонков и после каждого записывают цепочку неприятность - убеждение - последствия. Вот несколько примеров:

Неприятность . «Собираюсь сделать “холодный звонок”».

Убеждение . «Я это ненавижу. Хотел бы я не заниматься этим».

Последствия . «Я почувствовал злость и напряжение. Мне было трудно заставить себя взять в руку телефонную трубку».

Неприятность . «Мой первый сегодняшний абонент бросил трубку».

Убеждение . «Это было оскорбительно. Он не дал мне ни малейшего шанса. Он не должен был так обращаться со мной».

Последствия . «Я чувствовал себя уязвленным и вынужден был сделать перерыв, прежде чем звонить дальше».

Неприятность . «Первый же абонент сразу повесил трубку».

Убеждение . «Минус один звонок из тех, что я должен сделать. Я стал чуть ближе к положительному ответу».

Последствия . «Я успокоился и почувствовал прилив энергии».

Неприятность . «Я почти десять минут беседовал с женщиной, после чего она сказала,

что не хочет со мной встречаться».

Убеждение . «Я упустил реальный шанс. Что со мной? Если я не смог договориться о встрече даже после такого разговора, значит, я совершенно бесполезен».

Последствия . «Я чувствовал себя подавленным и разочарованным. Мне было страшно набирать следующий телефонный номер».

Несложно заметить, что если за неприятностью следует устойчивое, универсальное и внутреннее объяснение («Я совершенно бесполезен»), то это приводит к подавленности и капитуляции. Если же объяснение носит противоположный характер («Я стал чуть ближе к положительному ответу»), возникают прилив энергии и хорошее настроение.

Теперь ваша очередь поиграть в прыжки через стену. Прислушайтесь к своему внутреннему диалогу, когда столкнетесь на работе с непреодолимым препятствием, и посмотрите, как ваши убеждения могут повлиять на чувства и дальнейшие действия. У игры есть три варианта. Выберите наиболее соответствующий характеру вашей работы.

   1. Если ваша работа включает телефонные звонки незнакомым людям, возьмите список абонентов. Сделайте пять звонков. После каждого сформулируйте неприятность, затем запишите мысли, которые пришли вам в голову, возникшие чувства и свои последующие действия. Следуйте обычной форме НУП.

   2. Если в ваши обязанности не входит совершение «холодных звонков», попробуйте определить, что представляет собой ваша проблема, с которой вы сталкиваетесь каждый день на работе, и заполните собственную форму НУП. Если у вас возникают затруднения, ниже приведено несколько примеров, которые могут вам помочь.

Одна из стен, с которой приходится иметь дело в процессе обучения - это апатия студентов. У вас складывается впечатление, что независимо от того, что вы делаете, насколько вы стараетесь, какую изобретательность проявляете, есть группа детей, которые не желают учиться. Я ненавижу, когда мне приходится впихивать в них знания. В силу осознания того факта, что я оставил попытки достучаться до них, мне все сложнее и сложнее подходить к своей работе творчески. То и дело возникает мысль: «Что толку?»

В уходе за больными одним из основных факторов, приводящих к выгоранию, является отношение к медсестрам «сверху» и «снизу». Пациенты часто бывают требовательны, враждебны и недовольны, и врачи точно так же проявляют требовательность, враждебность и недовольство. Это приводит к тому, что медсестра чувствует себя перегруженной и недооцененной. Типичная жалоба звучит так: «В начале каждой смены я говорю себе, что не позволю давлению повлиять на меня. Конечно, пациенты требовательны и капризны, но они в больнице и они больны. Любой станет таким на их месте. Сложнее объяснить отношение врачей ко мне. Вместо того чтобы воспринимать меня как товарища по команде, они ведут себя так, словно моя работа не важна, а я сама - недостаточно образованна. Через некоторое время, независимо от того, как долго утром я убеждала себя, это все меня достает, и я начинаю бояться своего следующего шага. Я впадаю в летаргическое состояние и постоянно считаю, сколько часов осталось до конца смены».

Попробуйте теперь определить, какова ваша стена. На следующей неделе приближайтесь к ней каждый день. Прислушивайтесь к тому, что вы говорите при этом самому себе. Выкроив несколько свободных минут, опишите суть неприятности, убеждения и последствия.

   3. Этот вариант предназначен для тех, кто натыкается на свою стену реже одного раза в день. Неспособность приступить к подготовке отчета или крупного проекта является хорошим примером препятствия, с которым приходится сталкиваться только несколько раз в году. Другой пример - руководство действиями других людей.

Одной из стен, с которой имеют дело руководители, является поддержание активности подчиненных на достаточно высоком уровне. Как выразился один руководитель: «Управление людьми временами вызывает сильное разочарование... Самым сложный момент, момент, которого я откровенно боюсь, - это поддержание мотивации и продуктивности персонала. Я пытаюсь выражать позитив и вдохновлять их личным примером, но порой совершенно не понимаю, что происходит у них в голове. В результате после очередного разговора с сотрудником мне начинает казаться, что я уже всех достал своими придирками. Я не хочу быть слишком покладистым и уступчивым для них, но и не хочу быть слишком жестким, так что в конце концов я чувствую себя совершенно неэффективным. И это, как я сказал, вызывает сильное разочарование».

Если вы относитесь к этой третьей категории, выделите вечером 20 минут, чтобы уединиться в тихом месте. Представьте себе как можно отчетливее ситуацию, которая является для вас стеной. Если ваша стена - это составление отчетов, положите перед собой чистый лист бумаги и вообразите, что отчет должен быть готов к завтрашнему дню. Пусть отчаяние охватит вас, пусть градом пойдет пот. Если вы - менеджер, представьте себе лицо самого недовольного сотрудника. Разыграйте диалог с самим собой. Опишите неприятность, свои убеждения и последствия. Повторите это пять раз с разными типами неприятностей. Впишите все в бланк, представленный ниже.

Неприятность.

Убеждение.

Последствия.

Неприятность.

Убеждение.

Последствия.

Неприятность.

Убеждение.

Последствия.

Неприятность.

Убеждение.

Последствия.

Неприятность.

Убеждение.

Последствия.

После того как вы заполните пять форм НУП, тщательно проанализируйте свои убеждения. Вы обнаружите, что содержащиеся в вашем внутреннем диалоге пессимистичные объяснения порождают пассивность и упадническое настроение, а оптимистичные - активность. Поэтому наш следующий шаг - это изменение привычных пессимистичных объяснений, которые следуют за неприятным событием. Для этого мы переходим ко второму

этапу игры - оспариванию.

Оспаривание

Второй этап преодоления стены заключается в повторении предыдущего упражнения, только теперь вы будете пытаться оспаривать свои пессимистичные объяснения каждый раз, когда они возникают у вас в голове. К счастью, овладение навыком оспаривания не требует длительной тренировки. Занимайтесь этим ежедневно или в реальных условиях, или мысленно, когда вы не согласны с тем, что говорят или делают другие люди. Вы на протяжении всей жизни оспаривали негативные убеждения окружающих. Но никогда не рассматривали собственные отрицательные суждения с точки зрения возможной критики.

Дома в вечернее время повторите упражнение, которое делали на первом этапе: положите перед собой список абонентов для «холодных звонков» или представьте себя в ситуации столкновения с непреодолимым препятствием на рабочем месте. Теперь в каждом из пяти вариантов неприятностей сфокусируйтесь на своих негативных мыслях и затем оспорьте их. Проработав первую ситуацию, опишите цепочку НУП, а также этапы спора (С) и активации (А). Прежде чем начать, прочтите предложенные ниже примеры, которые помогут вам в собственном споре.

Холодные звонки

Неприятность . «Человек повесил трубку после того, как довольно долгое время слушал меня».

Убеждение . «Он должен был дать мне договорить, раз уж согласился выслушать. Наверно, я где-то допустил ошибку, если разговор оборвался, зайдя так далеко».

Последствия . «Я разозлился и понял, что разочарован в себе. Мне захотелось все бросить».

Спор . «Возможно, у моего собеседника осталось незаконченное дело и ему не терпелось вернуться к нему. Может быть, я действовал правильно, если мне удалось так долго продержать занятого человека у телефона. Я не могу полностью контролировать его поведение. Все, что я в силах сделать, это максимально эффективно подать информацию и надеяться, что человек на том конце провода согласится уделить мне время и свое внимание. Очевидно, он не пошел на это. Он совершил ошибку».

Активация . «Я был готов продолжить делать звонки. Своей речью я был полностью доволен и не сомневался, что в конце концов мои усилия окупятся».

Неприятность . «Человек проявил заинтересованность, но не согласился на встречу, считая, что я должен побеседовать с его женой».

Убеждение . «Какая потеря времени. Теперь вместо того, чтобы посвятить время другим потенциальным клиентам, я должен все заново объяснять этой парочке. Почему он не может сам принять решение?»

Последствия . «Я почувствовал крайнее нетерпение и отчасти злость».

Спор . «Ну, по крайней мере я не получил отказ. Нельзя считать это потерей времени, поскольку остается возможность договориться о встрече. Если я убедил его, почему я не смогу убедить его жену? Можно сказать, я на полпути к успеху».

Активация . «Я почувствовал прилив оптимизма и уверенность в том, что, приложив немного усилий, смогу заключить договор».

Неприятность . «Я сделал 20 звонков, и лишь в шести случаях мне удалось побеседовать с людьми».

Убеждение . «Это пустая трата времени. У меня просто нет сил продолжать. Я разваливаюсь на части».

Последствия . «Я чувствовал себя разочарованным, усталым, подавленным и полностью разбитым».

Спор . «Шесть контактов в течение часа - это не так уж плохо. Сейчас только семь тридцать, и я могу звонить еще час с половиной. Я могу сделать десятиминутную паузу, чтобы взять себя в руки, собраться, чтобы в течение следующего часа сделать больше звонков, чем за предыдущий».

Активация . «Я почувствовал себя менее расстроенным и подавленным и ощутил прилив сил, так как четко спланировал свои действия».

Неприятность . «Муж позвонил мне как раз в тот момент, когда я набирала очередной номер».

Убеждение . «Зачем он сейчас звонит? Только сбивает меня с ритма и отнимает у меня время».

Последствия . «Я чувствовала себя раздраженной и говорила с ним грубо».

Спор . «Не следует быть с ним такой суровой. Он не знал, что его звонок отвлечет меня. Может быть, он посчитал, что мне будет полезно отвлечься на какое-то время. Приятно, что он думает обо мне, даже когда мы не вместе. Я рада, что у меня такой добрый и заботливый муж».

Активация . «Напряжение исчезло, мысли о муже и нашем браке вызвали приятные чувства. Я позвонила ему и объяснила, почему разговаривала с ним так резко».

Неприятность . «Я сделал 40 звонков и не назначил ни одной встречи».

Убеждение . «Ничего не выходит. Это бессмысленно. Я не получаю отдачи. Только напрасно трачу силы и время».

Последствия . «Я чувствовал себя расстроенным и злым из-за того, что потерял столько времени».

Спор . «Это только один вечер и всего лишь 40 звонков. Все испытывают затруднения в связи с холодными звонками, и вечер, подобный этому, время от времени выпадает каждому. Так или иначе, это был поучительный опыт: я совершенствовал свой навык общения. Надеюсь, завтра я буду более эффективен».

Активация . «Я все еще был немного расстроен, но уже не чувствовал никакой злости. Завтра у меня будут результаты».

Преподавание

Неприятность . «Я не смог преодолеть апатию к учебе у некоторых моих студентов».

Убеждение . «Почему я не могу достучаться до этих ребят? Если бы я был активнее, действовал более тонко и более творчески, возможно, мне удалось бы пробудить у них интерес к учебе. Если я не могу помочь тем, кто нуждается в моей помощи больше всего, значит, я не справляюсь со своей работой. Я не заслуживаю быть преподавателем».

Последствия . «У меня нет никакого желания искать творческие решения. Мне не хватает сил, я чувствую себя подавленным и удрученным».

Спор . «Нет смысла оценивать мои заслуги на основе показателей успеваемости очень незначительного процента учеников. На самом деле мне удается воодушевить большую часть моих студентов, и я много времени затрачиваю на подготовку к лекциям, которые стараюсь сделать максимально творческими и учитывающими индивидуальные особенности учеников. В конце семестра, когда у меня будет немного больше времени, я могу организовать встречу с другими преподавателями, которые сталкиваются с той же проблемой. Может быть, сообща мы сможем придумать что-то, найти решения, которые помогут нам достучаться даже до самых безразличных студентов».

Активация . «Я стал выше оценивать свою деятельность в качестве педагога и надеюсь, что, обсудив проблему с другими преподавателями, мы сможем вырабатывать новые идеи».

Уход за больными

Неприятность . «До конца смены еще шесть часов, у нас не хватает сотрудников, и доктор только что сказал, что я слишком медлительна».

Убеждение . «Он прав, я слишком медленно работаю. Я должна действовать безупречно, быть всегда наготове и стараться все выполнять вовремя. Другие медсестры работают эффективнее. Полагаю, я не очень подхожу для этой работы».

Последствия . «Я чувствую собственную никчемность и вину за то, что работаю не так хорошо, как нужно. Мне хочется все бросить и уйти из больницы прямо в середине смены».

Спор . «Было бы идеально, если бы все проходило гладко и спокойно и все делалось своевременно, но это нереально, особенно в больнице. Так или иначе, не я одна ответственна за то, чтобы ничего не было упущено и все было сделано в срок. Я работаю так же, как остальные медсестры в нашей смене. Возможно, я действовала не так оперативно, как обычно, но сегодня нам не хватает сотрудников, и поскольку на меня ложится дополнительная ответственность, то и времени уходит больше. Я могу больше думать о том, что успешно справляюсь с дополнительной нагрузкой, и гордиться собой, вместо того чтобы расстраиваться из-за того, что это доставляет небольшое неудобство доктору».

Активация . «Я стала лучшего мнения о себе и чувствую себя гораздо менее виноватой перед доктором. Перспектива посвятить работе еще шесть часов уже больше не действует на меня подавляюще».

Управление

Неприятность . «Мое подразделение отстает от производственного графика, и начальство начинает выражать недовольство».

Убеждение . «Почему мои подчиненные не могут сделать то, что им поручено? Я дал им все необходимые инструкции, но они продолжают затягивать процесс. Почему я не могу заставить их работать лучше? Именно для этого меня и нанимали. Теперь начальник недоволен. Он считает, что это все моя ошибка, и что я - плохой руководитель».

Последствия . «Я по-настоящему обозлился на своих работников и хочу собрать их в своем кабинете, чтобы дать им нагоняй. Я недоволен собой и обеспокоен перспективами своей работы. Не хочу попадаться на глаза боссу, пока мы не войдем в график».

Спор . «Прежде всего, мое подразделение действительно отстает. Но у меня появилось несколько новичков и требуется время, чтобы они научились все делать правильно и с нужной скоростью. Такое случалось и раньше, но такого количества новых работников не было никогда. Я инструктирую их, но все происходит не так быстро, как хотелось бы. Я не допустил никаких серьезных ошибок. Опытные сотрудники с работой справляются, так что нужно проявить немного терпения и уделять больше внимания новичкам. Я объяснял все это боссу, и он знает, что это правда, иначе сказал бы попробовать что-то другое. Готов поспорить, на него давят сверху. Ему не дадут спуска, а он, в свою очередь, нам. Я поговорю с ним еще раз и спрошу прямо, не упустил ли я чего-либо. И в то же время я буду продолжать работать со своей командой, пытаться мотивировать, подбадривать и подталкивать. Подумаю, не смогут ли мне как-то помочь в этой ситуации более опытные сотрудники».

Активация . «У меня больше нет желания ругаться с ними. Теперь я смогу обсудить с ними ситуацию спокойно и без предубеждений. Я уже итак сильно переживаю по поводу своей работы, потому что знаю, что нахожусь на хорошем счету у руководства. И вместо того, чтобы избегать начальника, я встречусь с ним, чтобы доложить, как идут дела, и ответить на любые его вопросы».

Теперь вы должны зафиксировать на бумаге собственные споры. Сделайте пять таких записей.

Неприятность.

Убеждение.

Последствия.

Спор.

Активация.

Неприятность.

Убеждение.

Последствия.

Спор.

Активация.

Неприятность.

Убеждение.

Последствия.

Спор.

Активация.

Неприятность.

Убеждение.

Последствия.

Спор.

Активация.

Неприятность.

Убеждение.

Последствия.

Спор.

Активация.

Вы должны были заметить, что, стоит вам начать оспаривать свои негативные убеждения, последствия меняются, уныние и летаргическое состояние сменяются укреплением сил, уверенностью и общим улучшением самочувствия.

Теперь пришло время потренироваться в оспаривании своих автоматических пессимистичных мыслей. Перейдем к упражнению, которое поможет вам лишить их способности оказывать на вас влияние.