17.1 Авторитет руководителя

Как нельзя более очевидна необходимость авторитета — и притом авторитета самого властного — на судне в открытом море. Там в момент опасности жизнь всех зависит от немедленного и беспрекословного подчинения всех воле одного.

Ф. Энгельс

Управление людьми — один из наиболее сложных и трудных видов деятельности. Особое место оно занимает в организации групповой деятельности и в динамике межличностных отношений небольшого коллектива, вынужденного длительное время оставаться в экологически замкнутом пространстве. От деятельности командира (начальника) во многом зависит не только слаженная совместная работа в экстремальных условиях, эмоциональный климат в коллективе, но и самое главное — выполнение поставленной задачи.

В космонавтике сложилась традиция командиром экипажа назначать профессионального летчика-космонавта, имеющего не только летное, всестороннее инженерное образование, но и совершившего несколько успешных полетов в космос в качестве инженера-испытателя и т. д., что расширяет его знания и навыки не только в управлении техническими средствами, но и людьми, создает ему авторитет.

«Авторитет» в первом значении с греческого языка переводится как «власть»; во втором — как лицо, пользующееся влиянием, общим признанием, доверием и уважением. Подчинение при групповой деятельности — необходимое условие оптимального выполнения задачи в интересах всего коллектива или общества. Тем не менее чувство подчинения воспринимается иногда как вынужденное и внешне навязанное. Поэтому в условиях совместной деятельности важно не только понимание членами экипажа необходимости подчинения, но и соблюдение второго смыслового значения слова «авторитет»: командир действительно должен быть человеком, пользующимся общим признанием, уважением.

Говоря о качествах руководителей антарктических экспедиций, В. В. Борискин и С. Б. Слевич отмечают: «Каждый трудовой коллектив, особенно полярный, должен основываться на строгой дисциплине. Формы и методы ее установления могут быть разные, но наибольший эффект, как показала практика, дает дисциплина, основанная на сознании, на взаимном уважении, на доверии и уважении к руководителю» (23, с. 37). Условия жизни в экстремальных условиях предъявляют особые требования к подбору руководителя. Члены экипажа должны быть уверены, что командир не допустит ни малейшей ошибки, не растеряется в сложных обстоятельствах. Он должен хорошо знать людей, уметь завоевывать их доверие.

Психологическое значение авторитета командира огромно. Уверенность в правильности его действий избавляет людей в критических ситуациях от мучительного размышления: «А правильно ли принято решение?», «Не допущена ли ошибка, которая повлечет за собой роковые последствия?» При твердой уверенности в правильности действий командира все усилия человека направлены на творческое выполнение отданного ему распоряжения, а не на преодоление сомнений подобного рода.

Примером такого авторитета может служить Р. Амундсен. Однажды после покорения Южного полюса на одном из приемов его спросили: «Какие вы, капитан, предусматривали наказания за невыполнение приказа во время похода к полюсу?» Р. Амундсен ответил: «Я не знаю этих слов, не представляю, что они значат. Я подбирал себе таких людей, что мне никогда не приходилось об этом задумываться... Нас объединяло общее дело, каждое мое пожелание было для них приказом». Тогда ему задали второй вопрос: «А если бы вы кому-нибудь из них приказали прыгнуть в пропасть?» «Он наверняка бы рассмеялся, приняв это за глупую шутку», — ответил Р. Амундсен. А через некоторое время добавил: «А впрочем, может быть, и прыгнул бы. Он посчитал бы, что так нужно. Эти люди безгранично доверяли мне» (194, с. 184).

Авторитетный руководитель обладает суггестивным, внушающем воздействием. Эта сторона авторитета имеет огромное значение в воспитательном процессе, когда необходимо повлиять на установки, ценностные ориентации и другие глубинные психические образования человека. «Совершенно понятно, — писал А. С. Макаренко, — что воспитатель, не имеющий авторитета, не может быть воспитателем». И в другом месте: «Авторитет нужно создавать самим, пользуясь для этого всякими случаями жизни. В хорошем коллективе авторитет нельзя подорвать. Сам коллектив поддерживает его» (117, с. 135).

Влияние авторитетных руководителей на окружающих проявляется также в желании на уровне подсознания подражать им. Это стремление особенно хорошо заметно у подростков. Молодые люди порой выбирают себе идеал для подражания. Очень важно, чтобы этот идеал соответствовал общечеловеческим понятиям и морали. Один вид великого и добродетельного человека даже на фотографии вдохновляет молодых людей, которые невольно переключаются и чувствуют влечение ко всему, что мужественно, человечно, правдиво, великодушно и благородно.

Большая доля педагогического успеха А. С. Макаренко, несомненно, определялась тем, что для окружающих он был образцом, идеалом сильного человека. «Красота личности поведения Макаренко, — пишет учитель В. Терский, — очаровывала, нравилась, заражала. Все стремились ему подражать. Поэтому люди отказывались от дурного тона, отрешались от претензий на выражение благодарности им лично и учились радоваться успехам других» (179, с. 8).

Непререкаемым авторитетом, как мы уже говорили, обладал Р. Амундсен. Доктор Свердруп, который провел вместе с ним на судне «Мод» три года в условиях Арктики, писал: «Находясь на «Мод», я имел возможность прекрасно узнать Амундсена — не такого, каким его видели на торжественных приемах, а такого, каким он был в действительности... Его интересовало решительно все, во всем ему хотелось разобраться, всему научиться. Например, он часами расспрашивал меня о проблемах биологии. Вечера он охотно проводил в нашем обществе. Слушать его было очень интересно, а рассказывать он мог без конца. Каждого из участников нашей экспедиции он умел чем-то заинтересовать, зажечь. К этому у него были замечательные способности, я бы просто сказал, талант. Он мог бы быть великолепным педагогом, студенты носили бы его на руках. Если кто-либо добивался успеха в работе, он не скупился на похвалу, совершенно справедливо считая, что ничто так не побуждает к продолжению начатого, как поощрение. Мы всем сердцем любили своего руководителя, охотно ему подчинялись и прилагали все усилия, чтобы никогда и ничем не огорчить нашего капитана.

Эти таланты Р. Амундсена были тем более ценны, что находясь в безлюдных местах и по-прежнему не имея радио, мы были полностью отрезаны от мира. Он заботился о чистоте не только в буквальном смысле: на «Мод» никогда не прозвучало слово или выражение, которого нельзя было бы повторить воскресным утром, выходя из церкви. И что бы ни случилось, на судне всегда царило дружелюбие и веселое настроение. За время нескольких зимовок на «Мод» я имел возможность ближе познакомиться и с товарищами Раула Амундсена по его предыдущим экспедициям. Все как один подчеркивали, что с ним они чувствуют себя в безопасности. У него была какая-то свойственная только ему способность предвидеть трудности и препятствия, которые для всех были неожиданностью, а затем отважно преодолевать их. Он никогда не испытывал судьбу и не брался за решение незнакомых ему проблем без основательной подготовки. Поэтому товарищи по экспедиции любили его и были готовы идти за ним хоть в самый ад. Они знали, что он испытывает к ним глубокие братские чувства, и платили ему тем же. Они никогда его не критиковали, ничего от него не требовали» (194, с. 220—221).

Бодрое, мажорное настроение — один из главных показателей нравственно-психологического климата коллектива. Влияние настроения руководителя на общее психологическое состояние подчиненных огромно. Конечно, руководитель — живой человек. У него могут быть личные неприятности, осложнения на работе. Но руководитель обязан уметь сдерживать свои эмоциональные проявления. «Я никогда не позволял себе иметь печальную физиономию, грустное лицо, — рассказывал А. С. Макаренко. — Даже если у меня неприятности, если я болен, я не должен выкладывать всего этого перед коллективом... Я безжалостно увольнял прекрасных педагогических работников только потому, что постоянно такую грусть они разводили. Взрослый человек в коллективе должен уметь тормозить, скрывать свои неприятности» (117, с. 213)

Это положение, пожалуй, в наибольшей мере относится к руководителям экспедиций, работающих в экстремальных условиях. Д. И. Папанин в дневнике записал: «Везде воды по колено. Даже в жилой палатке чувствуется противная сырость. А настроение плохое из-за дождливой и ветреной погоды... Интересно, что каждый из нас не подает виду и старается шутками показать свое якобы хорошее настроение. У нас установился такой обычай: если у кого-либо на душе кисло, то переживать втихомолку и не портить настроение другим» (140, с. 80). Так что слова веселой песенки из кинофильма «Дети капитана Гранта»: «Капитан, капитан, улыбнитесь! Ведь улыбка это флаг корабля...» — не совсем уж и шуточные.

При отсутствии авторитета во взаимоотношениях между командиром и подчиненными возникает эмоциональная напряженность, которая в некоторых случаях может перерасти в конфликт. Руководство небольшими экспедициями протекает в специфических условиях. Здесь командир во взаимоотношениях со своими подчиненными находится не только в деловом, служебном (формальном) контакте, но и в эмоциональном, человеческом общении на близкой «дистанции». Последнее обстоятельство нередко приводит к тому, что руководитель начинает терять требовательность к своим подчиненным, утрачивает функции руководителя и скатывается до панибратства.

Для сохранения этой «дистанции» с давних времен были эмпирически выработаны определенные формы взаимоотношений начальников и подчиненных. Они сводятся, во-первых, к соблюдению формальных (уставных) форм обращений друг к другу и, во-вторых, к отделению командного состава от совместного проживания со своими подчиненными (различные палатки, каюты, помещения для приема пищи, туалеты). Однако выполнить эти требования взаимоотношений в экспедиционных условиях не всегда представляется возможным. «Там же, — пишут В. В. Борискин и С. Б. Слевич, — где без особого изменения форм и методов перенесена дисциплина, установленная в военно-морском флоте, в американские антарктические экспедиции, часто наблюдается антагонизм между начальником станции и остальным коллективом» (23, с. 37). Опыт показывает, что наиболее благоприятный эмоциональный климат устанавливается в тех экспедициях, где начальник, обладая большим тактом, пользуется демократичным стилем управления, не скатываясь при этом до панибратства.

Успех Тура Хейердала как командира Ю. А. Сенкевич видит в следующем: «Авторитет его не дутый, и, что не менее важно, он этим авторитетом не кичится. Его можно (не пробовал, правда) хлопнуть по плечу, вахты он стоит наравне со всеми, за тяжеленное бревно берется без приглашения. В сущности, большую часть времени он никакой не капитан, а матрос, корабельный чернорабочий, как любой из нас, — этого требуют обстоятельства, экипаж малочислен, без совмещения обязанностей не обойтись — но я знавал людей, которые в сходных ситуациях быстро превратились бы в этаких рубах-парней, утративших право и желание распоряжаться.

Тур, повторяю, иной. Демократизм его не бесхребетен. Переход от Хейердала-матроса к Хейердалу-капитану совершается естественно, обоснованно и всегда кстати» (160, с. 98).

Отсутствие тех или иных способностей, а также характерологические особенности личности могут неблагоприятно сказаться на взаимоотношениях в экспедиционных условиях. Об этом красноречиво говорят работы И. К. Келейникова (73, 74), который провел медико-психологические обследования тринадцати коллективов гидрометеорологических станций, работающих на Крайнем Севере. Им были выявлены несколько коллективов, где начальники находились в резко выраженном конфликте с сотрудниками, доходящем в ряде случаев до рукоприкладства по отношению к подчиненным.

Академик В. В. Парин пишет о том, что на одной научной полярной станции «коллектив вышел из повиновения «штатного» начальника. Он подменял разумную волю криком, не понимал людей, не умел выслушивать, а значит, с пользой для дела использовать их сильные стороны и их коллективный разум. Всеми этими качествами истинного лидера обладал другой зимовщик — они проявились. Произошел «бунт на корабле». Ответственные решения начал принимать тот человек, который был на это способен. Несколько тяжелых месяцев, и работа, бывшая обязательной, в результате все-таки была выполнена» (142, с. 396).

Не лучшая обстановка царит и на рыболовецких сейнерах. Вот почему мне хотелось бы закончить этот раздел одним примером.

В США большинство населения знают легендарную личность — Ли Якокка. Чем же обусловлена его популярность? Будучи вторым человеком в концерне «ФОРД» после Второй мировой войны, он вывел его из кризиса в один из ведущих. Но популярность, как национального героя, пришла к нему после того, когда он спас в начале 80-х годов от неминуемого краха «Крайслер» — одну из корпораций «большой тройки», действующих в автоиндустрии. В книге «Карьера менеджера» он пишет: «Помимо инженерных и экономических дисциплин, я в течение четырех лет в Лихайском университете изучал психологию и психопатологию. Мне приходилось пользоваться уроками этих дисциплин в обращении с ловкачами в мире корпораций, значительно больше чем уроками инженерных дисциплин. На одном курсе мы три раза в неделю вторую половину дня проводили в психиатрическом отделении госпиталя, где видели всяких больных, страдающих маниакально-депрессивным психозом, шизофренией и даже буйно помешанных. Преподавал нам психопатологию профессор Россман, и наблюдать, как он обращается с этими душевнобольными, значило наблюдать в деле блестящего специалиста. Главным содержанием этой дисциплины явились ни мало ни много как сами основы поведения человека... На экзамене нам продемонстрировали группу новых пациентов. От нас требовалось за несколько минут поставить каждому диагноз. В результате такого обучения я научился довольно быстро распознавать характер людей. До сего дня я могу, как правило, сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним. Обладать таким навыком очень важно, так как самое значительное, что может сделать менеджер, это нанимать пригодных для дела новых работников» (112, с. 48).

Во всех высокоразвитых странах существуют курсы подготовка по управленческой психологии руководителей всех рангов, работающих с людьми. Представляется, что такую подготовку в обязательном порядке по специальной программе должны проходить все руководители, работающие в экстремальных условиях.